由此导致的“专业割据”。当更多的注意力被投放在研究如何把专业工具设计得更精致的时候，常常会出现“手段取代目的”、“工具代替目标”的情况。
　　企业，作为一个把输入的资源转化为输出的产品或服务的组织，其资源（包括人力、物力、财力）的开发、使用、转化的效率，是衡量其经营管理效果的一个最重要的综合指标。而“全要素生产率”就是用来衡量企业生产效率的指标。其决定因素有三个：一是效率的改善；二是技术进步；三是规模效应。
　　具体到人力资源管理来说，就是必须把如何提高“全要素生产率”（尤其是“员工生产力”，或者说“员工工作效率”）作为衡量自己工作成效的核心衡量指标。事实上，无论是企业还是个人，都无法承受低效率的结果。对个人来说，效率是衡量绩效好坏的关键标准，是个人职场竞争力的核心前提；而对企业来说，效率则是企业保持市场竞争力的先决条件。
　　因此，新形势下的人力资源管理者，需要比以往任何时候都更加关注自己如何充分、有效地整合各种人力资源管理的工具、方本文由论文联盟http://收集整理法和职能，如何围绕企业的战略目标来充分发挥人力资源管理的“组合拳”作用，才能提高企业的运转效率。比如，组织如何再设计、流程如何再优化，促进企业的技术进步和技术转化；应该设计什么样的人才选拔、培养、激励机制，什么样的革新项目管理、评估和利益分享机制，来促进企业技术进步，增强企业的协同效应，充分发挥规模优势；怎么优化集团管控方式，怎么优化组织架构、再造流程体系，从而促进组织协同……从而实现“全要素生产率”，尤其是“员工生产力”提高的整体最优，而不仅仅是陶醉于某个或某些工具、方法的“先进性”。
　　职责三：组织体系设计——让企业的 　　“系统”和架构更有助于发挥“人”的优势
　　同样是碳元素，在不同的组织排列方式下，就会形成“石墨”和“金刚石”两种性能迥异、价值悬殊的物质。同样，两个企业在相似的人员结构、相同的市场环境下，经营绩效却天壤之别，除了战略决策有差异之外，一个最重要的决定因素，就是企业的组织及其运作管理方式的不同。而如何构建企业的组织体系并使之有效运行，是人力资源管理不可推卸的责任。在这方面的企业践中，常见的两个错误是：
　　其一，企业的管理层，包括人力资源管理者自己，都没有充分意识到组织体系建设对组织能力与组织优势构建的重要性；没有认识到组织的能力与核心竞争优势的获取首先来自于企业的组织体系和运行机制的能力。这里的组织体系和运行机制至少包括：流程职责体系、运营管理体系、能力开发体系三大核心。在很多粗放式经营的企业里，管理者往往更喜欢自己能够随时指挥干预的“一竿子插到底”的管理方式，以为这样更有“掌控力”、“掌控感”，或者有的管理者是以充分授权的名义，把本应集中管理的职能分散到各个单位或层级去的“懒政式管理”，导致企业的资源和能力“撒了胡椒面”。
　　其二，有些企业虽然知道组织体系和运营机制建设的重要性，却忽略了组织体系和运营机制建设的一个最基本的原则，是要基于员工的个体独特性（包括个人的独特性及其所负责工作的业务独特性）创造一个与之相匹配、相适应的工作环境、制度、机制平台，从而让员工把他最珍贵、最有价值的东西——即每个员工与众不同的个性、优势、能力、特长充分地发挥出来。而不是简单地用平均主义的教条，比如，统一、僵化、程式化的职责描述，机械、繁杂、僵硬的管理流程，千人一面的绩效评估系统与员工激励措施等等，把组织中最珍贵的资源——“人”束缚起来。
　　正如澳洋顺昌总经理陈锴从自身的管理实践中体会的那样，“ceo就是企业管理的结构工程师”、“管理更多的还是科学”、“好的制度设计必然能为企业、员工、股东带来皆大欢喜的收益，否则即是空谈。”
　　尤其在当前的经营形势下，企业面临更多不同寻常的任务、需要驾驭复杂性、需要审时度势、灵活应变时，如何让那些性格迥异、各有所长、具体的、活生生的“人”，能够按照组织的期望来充分发挥自己的智慧与才能，就成为组织体系与组织能力建设中需要不断深入思考与实践的关键命题。
　　因此，我们的人力资源管理者就必须要能够促进组织适时检讨自己的组织体系、制度机制是在激发还是在束缚员工的潜能和创造力。因而，定期的组织诊断与评估、针对各级管理者不断进行的制度机制建设的能力开发与培养等工作，就成为新时期人力资源管理职能真正高质量完成的一项关键管理任务了。
　　职责四：职业生涯管理——
　　使之顺应时代的发展和人性的追求
　　目前，相当多企业的员工职业生涯管理还仅仅停留在：给员工设计几个发展通道，提供一个发展空间，让员工能够看到晋升希望的“胡萝卜式”的激励功能上，却很少有企业深刻地意识到，企业其实已经需要对“职业生涯”、“职业成长”等基本内涵进行重新定义了。
　　海尔集团董事局主席张瑞敏在前不久的一次演讲中说，归根到底，只有“时代的企业”，没有成功的企业。成功的企业不过是踏准了时代的节拍而已。同理，成功的职业生涯，其实也不过是顺应了时代需要的能力发展而已。事实上，随着时代变迁，决定职业成功的因素和游戏规则都在发生深刻变化。
　　在过去，大学毕业生、“海归”的身份都可能帮助求职者获得很好的工作，以及很好的发展和晋升空间。而现在，随着每年六七百万大学毕业生涌向社会，本科学历多数时候不过是获得一个工作的基本条件而已；大量海归回国求职，“海外学历”也早已脱去了其光鲜的外衣，需要在能力的舞台上和其他求职者同等“pk”。
　　在过去，市场相对稳定，组织结构和层级也相对稳定，允许企业提前设计好很多的职业“台阶”供你“攀爬”；而现在，为了应对市场的变化，组织越来越变得机动、灵活、扁平化了，“项目组”、“矩阵式”越来越成为更加有效的企业组织方式。“职业生涯”的发展和规划已经不再是顺着“职级”向上提拔的传统意义上的“晋升”了。职位等级的高低，必将被责任与贡献的