摘要：人力资源是企业的核心资源，铁路企业应从世界铁路发展进程中发掘和吸取人才资源开发和利用的经验，坚持以人本管理为导向，树立新型人力资源价值观，构建科学的人力资源管理体系，创新人才激励机制，建立科学的绩效考评机制，搭建人才成长平台，为员工创造更为广阔的发展空间，实现企业利益最大化。
　　关键词：铁路企业 人力资源 思考 探索
　　
　　企业是由人组成的集合体。破解“企”字,有一个精当的说法:“有人则企,无人则止。”成功的企业,必然是能不断聚集和持续造就高素质人才和技术型员工的企业。培育人才的结果,就企业而言,是生产力和竞争力的增强；就员工而言,是工作、生活质量和人生满意度的提高。面对铁路高速发展所带来的机遇和挑战,如何顺利实现铁路建设现代化目标，人力资源的开发和利用成为了保障铁路企业现代化建设的根本性问题。
　　
　　一、从世界铁路发展看人才资源的开发和利用
　　铁路从19世纪蒸汽时代起步，20世纪中叶进入内燃和电气化时代，20世纪后半期向客运高速、货运重载发展，实现了一系列重大技术创新和技术跨越。在这一历史进程中，许多国家铁路加深了对人才资源开发重要性的认识，特别是发达国家铁路纷纷采取多种措施，加强人力资源开发和利用，不仅保证了铁路现代化的顺利发展，而且创造了许多成功经验。其中欧洲、日本最具代表性，其共同做法主要表现在：一是严格设定选拔标准。如法国铁路要求申请司机岗位的人员必须具备职业学校电子电气等专业学历，并具备车站或机务段维修部门2年以上理论和实践培训，入选后需经过半年的室内模拟及上线运行实习，经考试合格才能取得驾驶资格。WWw.11665.CoM二是注重人才队伍的持续培育。如日本铁路规定，主要行车岗位2至3年的员工必须参加“专业技术教育研修”，工作5年的员工必须参加应用技术研修，补充新知识、新技能。三是建立了科学的人才成长激励机制。发达国家铁路以员工岗位晋升、薪酬管理为重点，建立了比较完善的员工成长激励机制。如法国建立了员工职业生涯规划，清晰规定了员工职业发展路径，并建立以能力为导向的人才选拔制度，促使优秀人才脱颖而出。
　　
　　二、现代人力资源管理和铁路企业传统人事管理的区别
　　一是传统铁路人事管理以事为中心，见事不见人，无法洞察人和事的整体、系统性，管理的形式和目的是控制人。人力资源管理是以人为核心的动态管理过程，注重对人的心理、意识的调节和开发，根本出发点着眼于人，目的是通过人性化的管理，促进人的全面而自由的发展，从而使企业取得最佳的社会和经济效益。二是传统铁路人事管理把人当作工具，注重投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种资源，注重产出和开发。资源，势必要求小心保护、引导、开发。三是传统铁路人事管理侧重职能管理，工具功能，和其他职能部门的关系不大。而人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他管理者，提高他们对人的管理水平和素质。人力资源管理，既要保证完成企业的经营目标，更要注重培养一支全面素质过硬的员工队伍，为保持企业发展后劲做好充分预备和人才储备，提供智力支持。
　　
　　三、铁路企业人力资源管理存在的问题
　　1.观念落后。铁路企业对人力资源的理解存在片面性，缺乏科学的人才观。未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制，思想也还停留在传统的人事管理层面上。而真正决定企业长久发展和持续生存的关键因素应该是铁路企业的人力资源以及人力资源管理。
　　2.配置不科学。配置不科学、结构不合理、缺乏战略规划仍是铁路运输企业人力资源管理存在的主要问题,主要表现在队伍结构比例失调,高技能人才缺乏、“一线紧、二线松、三线肿”的现象明显。在人员配置上,普通型的人员富余,专业技术人员、高技能人才不足；在人员结构上,机关、后勤服务人员富余，生产岗位人员紧张,特别是高技能人才和关键生产岗位人员更是不足。
　　3.机制不协调。虽然市场竞争激烈,铁路运输企业对人才的依赖程度越来越明显,对人的因素越来越重视,但由于机制不完善,经营者、管理者、专业技术人员、高级技能人才和生产人员与企业之间没有形成利益共同体。在管理上,为确保运输安全和生产经营任务完成,对员工又往往采取高压态势,考核得严,管理得紧,忽视员工对社交、尊重和自我实现的需要。从而造成管理者、专业技术人员、技能人才和生产一线人员缺乏工作责任感和紧迫感。

　　4.改革不彻底。铁路企业实行了以撤消分局、撤并站段为主的管理体制改革和生产力布局调整,为推行集约化管理、提高管理效能奠定了基础。通过改革,减少了大量的管理岗位。但由于干部人事制度和工资分配制度未作相应调整,被精简的人员仍保留干部身份,占有干部名额,享受原岗位工资待遇,而工作能力强、表现优秀的员工却难以选拔到管理岗位,有的既使从事管理工作,却也因不是干部身份而不能享受相应的工资、福利待遇。
　　
　　四、解决问题的对策思考
　　1.树立战略性人力资源管理理念。战略性人力资源管理是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来,通过有计划的人力资源开发与管理活动,增强企业战略目标的实现。人力资源管理要与企业战略规划各阶段目标相联系,就要定期对人的技能、知识进行评估,制定培训计划,提供深入的绩效评价,准确判断各类人员的岗位胜任能力,从而将人力资源管理渗透到企业运营流程中,使人力资源管理成为推动企业前进的重要力量。铁路运输企业人力资源管理部门应及时掌握国家铁路发展规划,积极参与企业战略决策,要充分发挥监督、控制、反馈和调整组织人力资源等管理职能,特别是当前铁路高速发展,大规模铁路新线投产建设的情况下,更要提前制定符合新线运营和客货运输工作量增长等因素变化的战略性人力资源规划,从而为企业发展战略的实现发挥作用。
　　2.构建新型的人力资源管理模式。铁路传统的人事管理,由人事、劳资、教育等管理部门负责,是行政命令的“执行者”,是企业的“中介者”服务于其他部门。现代人力资源管理的任务是要通过一系列的活动来改善企业生产效率、提高服务质量和帮助员工发展,从而提高企业效益。要实现这一任务,人力资源部门负有招募雇用、培训发展、薪酬福利、员工关系、人事记录、健康安全、战略规划等职能,而且各个职能要相互关联,统一协调。彻底改变目前人事、劳资、教育、社保等部门各自为战,职能交叉,多头管理的现状，形成合力,最大限度地发挥人力资源管理效能。在管理方式上,每个管理者都应是人力资源管理的参与者,每个领导者都要掌握相关的人力资源管理知识,要懂得了解员工的需要、需求及其心理变化,从而激发员工的主动性和创造性,推动企业发展。
　　3.全方位创新人才激励机制。马斯洛提出人的需求层次理论，把人的需要由低到高分为五个层次，即生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。因此，要从多层次、多角度出发，建立和创新人才激励机制。针对专业技术人才，要建立以能力、业绩为导向的专业技术资格定期考评制度，打破专业技术资格终身制，实行任期制度和聘约管理，促进专业技术人员自觉提升素质；在岗位管理方面，按照“科学设岗，竞争上岗，动态考核，易岗易薪”原则搭建考核机制，逐步打破干部工人身份界限；在收入分配方面，探索适合不同类别人才特点的收入分配办法；在成长平台方面，人力资源部门要建立人才成长规划管理办法，以互动的方式帮助人才搭建符合铁路企业和其职业发展相一致的成长规划，为人才找到干事业的平台，增强其进取的内在动力，最大限度发挥人才的作用。
　　4.建立科学的绩效评价机制。铁路企业是一个大的联动机,实行高度集中、统一指挥的管理方式,必须严格执行“铁的纪律”,各个工作环节都有严格的规章制度进行控制,因此,有必要建立日常工作绩效考核和特殊贡献记录考核相结合的考核方法。通过日常工作绩效考核,可以按照不同的工作性质确立相应的工作定额,根据员工完成任务、安全生产、“两纪一化”、路风建设、遵纪守法等方面的情况,定期给出相应等级的评定,并将员工个人绩效纳入计算机数据库管理,作为工资分配、晋升、奖惩、培训、劳动合同续签等方面的考核依据。特殊贡献记录考核则是将员工在科技创新、改善企业管理、防止运输生产事故、维护社会治安以及防洪抢险和救灾救援等方面做出特殊贡献的记录在案,作为对优秀员工个人能力的认可,作为企业选择和提拔人才的依据。同时要将考核结果及时反馈给员工和提供给相关管理者,要让员工清楚知道自己好在什么地方,充分肯定员工的优点,明确指出差在什么地方,及时提出改进意见和建议。

　　
　　参考文献：
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　　[2]丁波.交通运输企业管理.北京:机械工业出版社,2005
　　[3]宋军.中小企业管理与科技.2009
　　[4]努力建设高素质职工队伍为实现我国铁路现代化提供可靠保证.全国铁路工作会议上的专题报告,2010