【摘 要】 电信业是我国关系国计民生的重要行业，在现代条件下对其进行战略成本管理十分重要。战略成本动因分析是战略成本管理的重要组成部分。本文从电信企业实施战略成本动因分析的必要性谈起，对电信企业战略成本动因分析的内容及应用进行了初步探讨，以期有助于电信企业成本的有效降低。
　　【关键词】 电信企业； 战略成本； 战略成本动因； 分析
　　
　　电信业是我国关系国计民生的重要行业。随着竞争的不断深入，电信企业的成本管理对电信企业获得长期的竞争优势起着至关重要的作用，而传统的成本管理只是在生产领域对成本进行简单的压缩，已经明显不适应现代电信企业的发展。战略成本管理是在传统的成本管理基础上的突破，能在十分激烈的竞争环境下，构建和监督企业战略，了解竞争对手的情况，使企业获得持续发展优势。
　　
　　一、电信企业实施战略成本动因分析的必要性
　　
　　受传统成本管理方法的影响，我国电信企业的战略成本管理工作往往集中在价值链分析和战略定位分析上，而忽略企业战略成本动因分析。为保证成本管理战略的有效性，需要找出成本的驱动因素，以便对症下药。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。战略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围，而代之以更宽广的视野、与战略相结合的方式来分析成本是否应该发生。
　　
　　二、战略成本动因分析分类
　　
　　（一）结构性成本动因
　　大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因，也就是决定组织基础经济结构的成本驱动因素。wWW.11665.cOM主要包括：
　　1.规模：对研究开发、制造、营销等活动投资的规模。
　　2.范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围相关，后者与经济规模有关。
　　3.经验：指熟练程度的积累，即企业是否有生产该种产品的经验，或者生产过多长时间。
　　4.技术：企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式。
　　5.多样性：指提供给客户的产品或劳务的种类。
　　结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。
　　（二）执行性成本动因
　　执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。主要包括：
　　1.员工的责任感：员工对企业投入的向心力。
　　2.加强价值链上各组成部分的联系：指与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系。
　　3.全面质量管理：员工对质量的认知与重视程度。
　　4.生产能力运用：在既定企业建设规模下，生产能力运用的程度。
　　5.产品结构：产品研究设计是否有效率，是否符合市场需求。
　　与作业性成本动因（材料、人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。

　　
　　三、电信企业战略成本动因分析
　　
　　（一）电信企业结构性成本动因分析
　　1.规模。1998年电信行业拆分之前，全国只有一家通信企业，是国家垄断的，其规模很大，随着电信行业的拆分重组，国内的竞争形势已经形成。电信企业的生产运营规模应该和市场需求相适应，规模过大或者过小都不合适。规模过大导致每年分摊很高的折旧费，直接影响企业的竞争力；规模过小又会失去机会，意味着拱手将市场让给竞争对手。一旦作出投资规模的决策，企业的固定成本也就基本确定。
　　中国的电信运营商必须“走出去”进行规模扩张，但进行规模扩张应有充足的准备，否则就会付出高昂的代价，造成电信企业运营成本的增加。以millicom与中国移动的并购谈判失败为例，其主要原因是中国移动忌惮溢价收购带来的财务风险，此次收购失败虽然并未在实质上影响中国移动海外扩张的步伐，但在一定程度上造成了负面影响。而在2007年1月，中国移动正式进入巴基斯坦电信市场，跨国经营实现了零的突破，规模扩张战略开始实施。
　　2.范围。目前电信企业的业务已从基础电信业务向增值电信业务演变，传统的电信运营商必须改变原来单干的经营模式，和其他公司进行合作整合形成价值链，才能提高电信业务的整体价值。因此电信企业的价值链也应从传统的基础电信业务的价值链（包括：设备提供商、网络运营商和最终用户），发展成为有提供商、网络运营商，中间服务提供商和最终用户组成的新的价值链。范围的扩张，相对应的成本也会增加，因此电信企业应该有效地降低价值链上各环节的成本。
　　3.经验。电信企业已经经历了20年的高速发展，积累了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时电信企业还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。但是电信企业不能以压缩人力成本来降低电信的运营成本。由于电信企业是高技术型，它的发展离不开高级人才的引入和培养，因此，电信企业为了保持其技术的领先，必须投入一部分的人力成本。
　　4.技术。随着科技的发展，人们对于电信产品的要求也越来越高，电信企业应该在加强网络质量，维护电信产品稳定性这方面有更多的投入，以满足客户的要求来获得客户的满意度，来维持其市场份额。
　　5.多样性。现在顾客对于电信产品的要求不止停留在质量上，还要求电信产品的多样性。目前，电信企业的业务领域合作涉及娱乐、新闻资讯、商业、金融、保险、证券等，合作的企业涉及新闻媒体机构、门户网站、银行等。电信企业要和各中间服务供应商保持战略联盟的关系，共同发展，实现双赢，这样不仅能够满足客户的要求，还能有效地降低成本。
　　（二）电信企业结构性成本动因分析
　　1.员工的责任感。战略成本管理就是要把成本控制的思想深入到每一个员工的心中，让他们在工作中自动提高工作效率和服务质量，从而节约成本。
　　2.加强价值链上各组成部分的联系。因为电信运营商和价值链各组成部分是一个合作共赢的关系，因此加强与他们的联系可以有效地降低电信企业的成本。
　　3.提高电信网络的利用率。目前电信网络的容量远远大于实际使用数，因此电信企业应开发一些新产品，提高电信网络的使用率，也可以使电信产品的单位成本下降。
　　
　　四、电信企业战略成本动因分析应用举例
　　
　　电信运营企业是高技术、高资金密集型企业，这导致了折旧在电信运营企业成本中所占比重很高，个别企业可高达35%。而折旧费是在生产经营活动开展之前就已被确定，这部分成本的影响因素是结构性成本动因。结构性成本动因从深层次上影响企业的成本地位。电信企业折旧费的构成中主要是生产经营用设备的折旧。由于设备的集成化程度高，电信运营企业生产用的房屋面积不会太大，况且房屋的折旧年限比较长，所以每年属于房屋的折旧费不会太高，但通信设备技术进步很快，设备价值高，折旧年限短，因而导致每年设备的折旧费很高。影响年折旧费的因素很多，包括投资规模、固定资产原始价值、固定资产残值、折旧年限、固定资产年折旧率、折旧方式等，而其中投资规模对折旧费的影响应该是至关重要的。电信企业应以市场需求为导向安排投资建设，逐步调整投资结构和投资方向，加强投资建设管理，大力压缩建设成本支出，提高投资效益。
　　可能某一个成本动因会对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用采取两种形式：相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销。因此，企业还应重视分析各成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间相互加强的效果来获得持久竞争优势。
　　
　　【主要参考文献】
　　[1] 舒华英.成本管理助电信运营商提高竞争力[j].通信企业管理，2005.
　　[2] 梅宁.电信企业成本管理的战略思考[j].信息网络，2004（2）.