论文关键词:企业集团　财务管理方式　完善
　　论文摘要:随着我国经济的发展，企业之间的竞争已变得日趋激烈，许多企业为了适应这种日益激烈的市场竞争，通过资产的优化重组正朝向集团化方向发展，形成一种全新的经济联合体。为了在竞争中夺得最有利的竞争地位，企业集团的发展将在市场中起着关键性作用。而我国绝大多数企业集团都处于发展的初级阶段，其现行企业集团财务管理体制尚不完善，存在组织机构的不合理，资金体制的不完善等诸多问题。成功的企业集团，需要设计出一套合理的财务管理方式，强化财务控制与监督。
    企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带并辅以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体，是在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。
    集团企业按照组建模式的不同可以分为控股型集团企业、混合式集团企业和管理型集团企业。以控股型集团企业为例，它的组织机构模式主要是以“金字塔”的倒三角型结构为特点，既由控股公司对下级公司进行控股，形成多个二级控股公司或主体，同时，二级控股公司或主体又对更下一级的经营实体进行控制，从而形成第三级的控制主体。这样，由于资本控制的传递性，就自动形成了第一级控股公司对底层的经营实体的资本控制，发挥着资本控制资产的天然的控制力，如图1;

    企业集团内部一般拥有数个势力强大、相互关系稳定的核心企业。WWW.11665.CoM每个核心企业各自有自己的系列企业群以及控股子公司、子公司及持股的关联公司，企业集团的特征决定了它规模庞大，结构复杂，业务广泛的经营性质，因而，企业集团的财务管理模式较之单一企业的财务管理模式要复杂得多。与其它一般的企业相比有以下特点:(1)管理多层次。企业集团是由若干法人企业或众多经营单位联合组成的，组织机构的多层次，带来了管理的多层次。(2)经济多元化。集团成员间的多种形式的经济联系，带来了经济多元性。(3)结构多样性。从企业所有制结构看，集团既有国有企业，又有集体企业，既有资产多的企业，又有资产少的企业，既有效益好的企业，也有效益不理想的企业，集团的多种所有制结构及企业间的差异带来了结构多样性。(4)行业的多元性。企业集团为了扩展需要，实行综合化、系列化经营，打破行业界限，带来了行业多元性。
    一、集团企业财务管理存在的问题
    1.集团企业财务管理体制不健全，财务基础管理薄弱。现代企业集团经营业务多元化、财务主体多元化、财务核算复杂化，往往存在集团下属各会计单位会计期间不统一、会计政策选择不一致，财务基础数据不统一，造成集团内个体企业财务管理的和整个集团财务管理的不协调，给整个企业集团财务管理尤其是财务成果的合并、集团财务控制、财务决策带来很大困难。
    2.集团财务监督控制不力。集团组织机构庞大，组织结构不规范，内部联系纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达一致均衡，经营和管理职能界定不清，这种现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。在无法建立有效的集团预算或资源管理体系下，事前计划乏力，事中缺乏控制，事后审计监督也只是流于形式，给财务管理和监督带来极大的困难和风险。

    3.财务报告制度不能准确反映子公司的经营状况。由于集团内部交易频繁，地域分散和信息传递手段的落后，集团内部交易难以及时对账，信息不能及时的传递。子公司的报表汇总到集团进行合并处理往往需要近一个月时间，财务报表披露严重迟缓，难以为企业集团经营决策提供依据。集团下属企业由于受到部门利益的影响，常常会计核算不准，报表不实。
    二、完善集团企业财务管理方式的对策
    (一)完善集团企业的财务管理体制。
    1.资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。理顺集团内财务管理应从理顺资金管理人手，实行资金集中管理，集团母公司的财务部门应设立专门的资金部或财务结算中心。财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部门脱离开来，负责一切与外部有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。
    2.具有战略性意义的投资决策与管理应由母公司统一进行。纵观中外成功的企业集团，都有一个强有力的核心企业，对集团的投资活动进行总揽全局，兼顾各方的决策，以发挥集团优势，实现集团目标。而我国相当一部分企业集团，母子公司各行其是，投资混乱、重复建设、盲目引进等现象非常严重，造成极大的资金浪费和经济损失。因此，我国企业集团的财务管理改革，应尽快建立起投资中心，并完善投资管理体制。

   3.核心企业的财务机构应设置独立的集团投资中心。投资中心负责所有战略性投资项目的决策，如对子公司进行新建投资、收购兼并企业。对原有子公司进行改建和技术改造等。从投资项目的选择、审批、实施、跟踪监控以及投资业绩的考评，进行统一的全方位的管理，切实做到投资项目决策的集中统一。对非战略性投资项目，如购买设备等，若金额小、期限短、风险小，则项目的投资权可下放给下属企业。在现实操作中，就需要对投资权限加以量化，即企业集团应根据自身情况，对资金的审批权限做出严格而明确的规定。
    (二)实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度，加强财务监督。
    集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其子公司派出财务总监。作为母公司派出的监督者，财务总监的主要职责是:监督子公司的经营管理策略，特别是财务策略是否符合母公司的总体战略，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时，有权责令其立即纠正;监督子公司是否建立并执行了财务管理工作制度;批准或否决子公司重大的投资、融资决策;将影响集团长远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报;对子公司财务人员的上岗资格进行审查并报母公司备案以及母公司赋予的其他权利。财务总监应是子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是与母公司之间信息沟通的桥梁。
    为了保证其相对于子公司的独立性，财务总监的工资、资金和津贴应由集团公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监定期轮岗制。这样，不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，确保财务信息的真实和准确性，有利于集团整体战略目标的实现。母公司还应对子公司财务人员实行资格管理制度，由财务总监审查其上岗资格。并报母公司备案。应注意的是，财务总监只是母公司派驻子公司监督经营情况的监督者。子公司为了开展财务工作，还应有其自己的财务主管，该财务主管对子公司的经营者负责，并不受财务总监的直接领导。
    (三)建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。
    各控股子公司都要按月、季、年向集团总部及时报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，要求随报表编写财务报告说明。尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施。以防患于未然。同时，集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。