件指标（试行）》的要求，加强对民办高校办学条件的实时监测；二是切实保证民办高校收取的费用主要用于教育教学活动和改善办学条件，为提高办学水平和教育质量提供资金保障；三是防止举办者抽逃、占有、使用、处置或者以其他方式挪用其投入学校的资产。
　　第四，规范民办高校的变更、终止程序。在生源数量下滑的情况下，部分民办高校破产不可避免，而相应的法规不健全、程序不规范，必定会导致赢利达不到预期的民办高校“被倒闭”，这些学校利用政府划拨的公用事业用地投身房地产，以赚取更大的利润。因此，建立民办高校终止的规范程序显得尤为迫切。
　　第五，建立科学、规范的评估体系。定期对民办高校进行评估，评估结果及时向社会公布。在对高校进行分类评估的基础上，本文由论文联盟http://收集整理对民办高校的评估还需增加两项指标，一是对投资体制、管理体制的评估，促进学校规范管理和运作；二是对财务管理的评估，保障办学经费，避免弄虚作假现象。同时还要注重保护民办学校的办学特色，这是决定一所学校能否持续发展的关键。
　　（二）加强民办高校自身建设

　　1.建立健全法人制度。民办高校主要有两种类型，一类是靠自身滚动发展起来的，投资者也是办学者，通常由董事长担任校长。长期的办学过程中积累了较丰富的办学经验，其中涌现了大批民办教育家，但普遍存在着“家族式”管理的印记，是典型的“人治”，缺乏监督与制衡机制，难以保障教育的公益性和持续发展。另一类是由投资者举办，校长由董事会聘任。由于关注视角的不同，校长和董事长之间存在很多矛盾。一些董事长只追求利益，有早投入早回报、急功近利的思想，对学校长远投入不够，有短视行为；而校长只有业务管理权，没有财权和人权，导致管理过程中的执行力严重不够，其直接后果是校长的频繁更迭，严重影响了学校的和谐稳定和长远发展。
　　首先，通过制定董事会章程和学校章程，明确界定董事会和校长的责权，确立董事会在学校“举办者”的领导者地位和校长在学校“管理者”的地位。董事会是学校的决策机构，制定学校发展规划，以融资、硬件建设和发展相关产业为工作重点，对学校工作实行宏观控制，对重大问题做出决策，但不干预学校的具体事务，以保证校长能按教育教学规律办学。校长是董事会决策的执行者，全面负责学校的教育教学和行政管理工作，赋予人事权和财权，责权统一才能政令畅通。同时实行经费的预算和审计，在预算范围内，各分管校长有经费的支配权限，这样就能将所有权和经营权、决策权和执行权进行适度分离，消除“财务一支笔”的种种弊端，有效化解学校经营管理中公益性和寻利性之间的矛盾冲突，促进学校内部管理的规范化、科学化。
　　其次，坚持正副校长分工负责制。学院的教学、科研、人事、招生、就业、财务等学校事务均需提交校务委员会讨论，按照少数服从多数的原则进行决策，以确保校长决策的科学性、民主性，防止家长制和一言堂现象，从制度上将正副校长的职权范围加以明确界定，既能调动各校长的积极性又能落实责任制，实现责权的有效制衡。
　　第三，实行行政权力和学术权力的两权分立。构建具有民主性、学术性的内部管理机制，避免行政权力对学术权力的干预和学术权力的行政化倾向，促进民办高校运营管理的民主参与度，保障学术权力，充分保证学术自由和学术自治。
　　2.加强院级班子领导能力建设。目前我国民办高校的高层管理队伍，部分是公办院校退休的管理者，更有很大部分是高校出资者的家族成员，缺乏对于高等教育、民办教育和职业教育规律的深入了解；部分领导者的学习能力、协调沟通能力欠缺，有着各自为政的打工心态，缺少主人翁责任感，近年来，因为内部管理问题导致的民办高校陷入生存危局的例子已经屡见不鲜。随着我国经济发展的转型、产业结构的调整，高等教育资源相对充足，人们对高等教育的选择更为理性。因此，高等教育发展的客观规律对校领导的基本能力要求也发生了相应变化。一是提高校领导的素质，必须具有先进的教育思想、办学理念，思想解放，能够倡导学术自由和学术自治；二是转变现代大学的管理理念，尊重教育规律，提高管理水平和治校能力，擅于经营大学；三是提高校领导的领导能力，增强对学校战略规划、资源整合和科学决策的能力，把学院的发展重心放到内涵建设上来，把工作重点放到强化办学特色、全面提升教学质量上来，确保教学工作的中心地位，真正把教学质量当作学校发展的生命线。
　　3.强化内部管理。民办院校很多制度成为摆设、流于形式。要想做到可持续发展，必须加强内部管理，建立起精干高效、运营科学的管理体制和运行机制，充分挖掘自身在管理上的潜力，实现办学的高效益、高效率。
　　首先，加强学校制度建设。完善管理制度，按章办事，规范运作，坚持在制度面前人人平等，强化民主监督、增强学校管理的透明度和公正性，落实制度管理，避免“人治”现象，提高执行力和管理效率。
　　其次，确立以人为本的管理理念。高校的中心工作是教学工作，主体是教师，只有重视教师，充分发挥广大教师的积极性，学校的发展才有希望。一是搭建教师实现自我的平台，营造大学的学术氛围和进行科学研究的环境。建立畅通的沟通渠道，培养教师的归属感，从而最大限度地激发他们的创造性；二是管理人员要有强烈的服务意识。理解教师，尊重教师，服务于教师，使他们有稳定感、安全感、自豪感，激发他们的事业心、使命感。
　　第三，实行岗位责任制。一是规划人力资源，合理设置机构，科学设立岗位，不养闲人；二是建立亲属回避制度。董事会及各级领导不安排亲戚朋友进学校，决策机构组成人员、人事和财务管理部门负责人更要实行亲属回避制度。三是实行真正的岗位聘任制，责权利相统一。公开、公平、公正地竞聘岗位，使能者有其位，庸者无其岗。明确岗位职责与权利，逐级问责，确保责任到人，人人忠于职守，下级服从上级。
　　第四，建立科学的人才选拔机制。提拔任用干部不仅要