摘 要：建设项目的协调管理，与项目的投资、质量、进度密切相关，对实现建设项目目标具有重要意义。保障性住房建设的特殊性决定了协调管理的必要性，本文从保障房项目代建管理实证研究角度，较为系统地阐述了协调管理的原则，提出了搞好协调管理方法，对保障性住房建设的代建管理工作具有一定参考作用。
关键词：协调管理；保障性住房；协调原则；协调方法
1.协调的含义
协调就是调整组织与其外部环境之间、组织内部各部门和人员之间的各种关系，使之分工合作、相互配合、协同一致，有效地实现目标的行为。协调是管理的一个重要职能，在具体的管理实践中，无论是高层管理还是基层管理，无论是组织内部还是组织外部，无论是决策还是创新等，都需要协调。可以说，协调贯穿于管理活动的全过程和各个环节中，是管理的本质特征之一。只有搞好协调，才能实现有效的管理。
建设项目管理不仅包括物质性操作活动，还包括复杂的人员合作与协同等大量社会性活动，具有明显的社会性特征。项目从提出到前期策划到实施直到建成运营，每一个阶段都离不开协调管理。协调管理的好坏，直接关系到项目的工期，影响着质量与投资。因此，为了能最佳地、最有效地实现项目管理的特定目标，就必须抓好项目建设中的协调管理。
2.案例研究—中山市保障性住房项目代建协调管理
2.1案例简介
2011年1-8月份，全国保障性住房年度计划开工率达到86%，但广东省的开工率只有66%，位居当时全国倒数第一。作为广东省保障性住房的重要组成部分，中山市祈安苑二期工程1272套保障性住房的建设，工期非常紧迫。WwW.11665.COm该项目由中山市公建集团有限公司代建，共6幢26—32层剪力墙结构建筑，总建筑面积64847m2。地下车库面积约4882m2，工程总投资约20900万元。
2.2保障性住房项目代建协调的必要性
2.2.1为完成年度开工的政治任务，本工程工期非常紧迫，质量要求高，作为保障性住房项目，会经常受到国务院、建设部及省市各级名目繁多的检查，使得代建方的协调管理显得尤为重要。代建方的协调管理的好坏，成为项目能否高效完成的关键。
2.2.2本项目代建模式的特点：政府投资主管部门设立住房保障管理办公室，选定工程管理公司作为代建单位。委托代建单位对保障性住房项目进行专业化组织管理，并采用招标方式签订可研、咨询、环境评价、招标代理、设计、施工、监理、设备采购等合同。合同涉及面广，前期工作复杂，工期紧迫，任何环节协调不好，都会严重影响项目目标的实现。
2.2.3参与项目建设的单位众多，形成了非常复杂的项目组织系统，由于各参建单位有不同的任务、目标和利益，它们之间的冲突比项目代建管理班子内部各部门的利益冲突更为激烈和不可调和。代建单位处于协调管理的中心位置，如图1所示，代建管理者面临大量的协调工作。
2.2.4本工程规模较大，涉及专业多，包含土建、水电、人防、设备、供电、智能化系统、绿化、市政、燃气管网、通讯等专业，管理的综合性和项目专业化的矛盾增加了交流和沟通难度，造成每个参加者沟通面大，需要复杂的沟通网络，解决各专业之间的平面冲突及空间配合问题。
2.3保障性住房项目代建协调原则
2.3.1统筹兼顾、力求平衡
项目建设中需要协调的问题很多，关系复杂，如果把问题都摆出来，可能是一团乱麻。统筹兼顾是协调项目整体与局部、重点与非重点、短期利益与长期利益等关系的一个基本原则，要抓住主要矛盾，注意轻重缓急，带动整个工程顺利进行。
在本保障房项目上，进度、安全、质量、投资等目标之中，进度是政治任务，是政府主管部门关注的焦点，而且进度能更直观、更简明、更形象地反映工程的动态，因此，从立项开始，就抓住进度的关键线路，协调各方关系，力求达到项目各个目标的平衡，使整个组织系统的运行达到整体优化状态，满足保障房建设的需要。
2.3.2求同存异、灵活权变
保障房建设系统中，涉及几十个单位，由于各个单位、各个层次、各类人员所处的地位不同，责权不同，代表的利益不同，加之人员的经历、知识、个性心里特征的差异，矛盾的存在是必然的、普遍的。在协调过程中，要寻找各方的一致之处、共同点和共同利益，应当容许在不影响项目进度和质量的大局下，保留一些单位利益和个人权利，加强前期公关
适当提高工程投资，承认各参与方的利益、行为、思想等方面的差异，做到求大同存小异。灵活权变并不是不讲原则，而是讲究方法的灵活性，坚持具体问题具体分析，在有利于问题解决的前提下，做到有理有据有节，使协调工作有效开展。
2.3.3客观公正、相互尊重
客观公正是协调的前提和基本要求。代建管理者在协调各种关系时，要遵循法律法规，依照建设工程相关规范、标准，以项目目标为出发点，实事求是，秉公行事。无论行政主管部门还是施工单位，无论是领导还是下属，协调工作中都要坚持互相尊重，平等相待，在友好的气氛中将矛盾淡化和消除，从而调动各方面的工作积极性，促进工程建设。要力戒骄傲和冷漠，避免态度不好，恶语伤人疏远彼此关系，使问题恶化，降低协调的效果。
2.3.4加强预控、及时协调
“宜未雨而绸缪，毋临渴而掘井”。代建管理者的预控是十分重要的，任何协调工作都要有超前意识，对于保障房建设的管理，更是如此。要在矛盾冲突未发生或发生的前期及时解决，能在事前协调就不在事中协调，能在事中协调就不在事后协调，避免矛盾冲突扩大化，避免项目目标失控。协调管理者对可能出现的进度、质量、安全等问题和可能产生的不良后果要预先采取防范措施，做到见微知著，居安思危，防患于未然。
2.4保障性住房项目代建协调方法
2.4.1搞好代建项目班子团结
本项目代建班子由2部分构成：公司项目办公室和现场项目部。公司项目管理办公室由项目总负责人、总工程师室、项目前期部、招标办、设计、造价、合同管理部及办公室人员组成；现场项目管理部由现场项目经理、项目技术负责人、各专业管理工程师及资料员组成，人员众多，职责庞杂。抓好整个项目班子的建设，对协调解决组织内部的矛盾，凝聚组织战斗力，完成项目目标，起着关键性作用。搞好班子团结，首先，项目总负责人要发扬民主作风，坦诚、正派，不搞一言堂，经常倾听各部门意见，各部门应积极地配合工作，尊重项目总负责人的意见。其次，民主决策极其重要，一旦多数意见成为集体决定，少数人就应该坚决贯彻执行，任何人不得无视集体决定，而将代建项目管理班子内部的分歧在相关建设参与方中散布，既影响班子团结，也无益于项目建设。再次，搞好团结，绝不是搞一团和气，当“好好先生”，讲班子团结和统一认识，但不能放弃原则。另外，对项目班子内部协调性差，严重影响团结的人，采取适当的人事调动措施也是必要的。 2.4.2目标导向
目标导向是通过下达目标，统一人们的思想，调节人们的行动，求得整个组织工作协调的一种方法。任何协调措施都不能脱离既定的目标。实现保障房工程建设进度、安全、质量、投资等目标是工程建设各方的愿望，更是代建管理者协调管理的工作准则。但是项目各参与方由于各自的利益取向不同，在项目建设过程中将项目总目标混同于分目标，将主要目标混同于次要目标，就易于导致诸如争夺有限资源，角色认知差异之类的矛盾和冲突，这就要求：
（1）确定项目代建总目标：即在2011年内开工建设1200套以上保障性住房，2013年全部交付使用。这一总目标的实现，涉及到项目建设的各政府主管部门、参建各单位及其每一位员工的工作和业绩，因此，代建管理者要围绕这个统一目标，把各方面力量组织起来，调动所有参与人员的积极性，使他们主动关心项目建设目标，控制目标的偏差，协调才能成为现实。
（2）在总目标下，设置进度、安全、质量、投资、环境、可持续发展6个子目标，这些子目标前后衔接、左右联系、相互制约、互为因果，构成了项目建设目标体系，共同服务于总目标。
（3）目标体系中进度、安全、质量则是主要目标，在资源的分配上、工作的重心上和矛盾处理的缓急上，要突出重点，优先考虑。
2.4.3搞好经济协调
经济协调就是通过经济利益使组织或个人的行为方向向实现目标的方向发展的一种协调方法，其作用机制是利益诱导，通过运用经济手段、建设合同、经济责任制等，从物质利益上处理各种关系，调动各方面的积极性。
诸如工期紧，适当考虑有关参建单位的赶工措施费，工程质量达到市级以上优良样板工程予以优质优价质量奖，给项目班子经常加班加点的员工增加奖金、福利等等。但是，经济协调比较敏感，要注意健全责任制、完善业绩考核机制，做到公平合理、责权
利相结合，使经济协调成为促进项目建设的正能量。
2.4.4鼓励联络交往
联络交往有利于加强信息沟通，增进了解，消除误会，化解矛盾。保障房项目代建方主要有三个层次的联络圈：一是代建方与各政府主管部门形成的从项目立项到开工阶段为主的联络圈。政府审批手续繁杂，各项流程耗时费力，良好的联络交往或减少流程，或加快审批时间，或前后事项并行办理，在促进项目进度上，往往会取得事半功倍的效果；二是项目参建各方在项目实施中形成的联络圈。这个联络圈存在利益冲突的可能性大，鼓励各方联络交往，加深了解，相互理解对方的立场，在感情上容易达成共鸣，为协调创造一个和谐的环境；三是代建项目班子内部的各部门和人员之间的联络圈。代建项目班子内部的问题多为信息不对称而引起的，协调此类问题，加强联络交往，促进信息沟通，发挥出每个人的聪明才智，使项目班子工作充满生机和活力。
2.4.5会议协调
会议是最常见的一种协调方法，成功的项目协调会议可以起到两个作用：一是沟通信息。通过项目参与各单位、各部门介绍各自的工作，使与会人员之间直接交换意见，充分实现相互间信息的共享，从而增进了解，促进合作。二是消除差异，达成共识。项目参与各方往往有不同诉求和意见，但在项目目标体系下，协调不同的认识和行为，各方开诚布公，求同存异，针对实际问题，协商解决方案，达成具有约束力的共识，促进项目建设。
参考文献
[1] 鲜静林.现代企业领导力.兰州.敦煌文艺出版社，2004.
[2] 李小圣.如何提高领导力.北京.北京大学出版社，2006.
[3] 邱兰.基于社会网络视角的项目沟通管理研究.建设监理，2012.10.
