原文作者：朱俊敬

　　【摘要】 没有目标，就没有管理。因此管理者应通过制定目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价。那么如何有效地分解目标，笔者认为，应从业务流程入手，开展流程优化，将流程与目标有机对接，充分识别关键过程绩效指标，构建三级指标体系，从而有效达成绩效约定。
 　　【关键词】 制造企业 流程优化 目标管理
　　一流的管理，造就一流的企业，管理一如企业的“气血”，它能否做到激浊扬清、革故鼎新，决定着这个企业发展的生命力。
　　企业管理不是为管理而管理，管理的过程就是组织目标实现的过程。无论是国家局提出的体系“五化”建设，还是开展的“管理创一流”活动，无不将目标管理上升到战略高度，强化目标的战略引领作用。
 　　因此，在行业改革创新的大背景下，目标管理从传统之囿中突围，已势在必行。
　　一、卷烟制造企业基于流程优化的目标管理实施背景
　　近年来，许昌郑烟厂的目标管理既面临行业发展新形势的挑战，也面临工厂内部业务流程管理存在诸多盲点和松弛点的困境，还面临工厂目标策划、分解、评价等工作的滞后。
　　1、适应改革发展新形势的需要
　　在2010年，国家局提出以“体系目标化、管理流程化、流程信息化、基础规范化、改进持续化”为重点的体系“五化”建设，在2012年初提出开展“管理创一流”活动，明确要求把建设“一流的目标管理”作为主要内容之一，这无疑对目标管理提出了更高要求。wWW.11665.CoM
 　　2、实现业务流程高效运行的需要
　　优化业务流程是实现企业运行顺畅高效的基础，是实现有效目标管理的前提。当前，工厂职能管理机构职责定位不清晰、流程中间层次多和存在不增值部分、流程存在梗阻或扭曲、流程不闭环等管理松弛点和管理过程中存在的薄弱环节。因此，必须梳理和识别工厂主要业务流程，界定流程各环节内容及各环节间管理关系，形成业务的无缝衔接。
 　　3、有效克服管理缺位、责任缺位、考核缺位的需要
　　指标的设定决定了工作的动机。当前，工厂目标从上至下的逐层逐级分解不彻底，针对目标所涉及的流程、要求、责任主体等差异，没有配套健全主、监、协目标责任体系，没有将目标职责、控制标准和评价规则，逐级分解落实到基层岗位和指标参数层面。
 　　怎样看待和理解“目标管理”，决定了怎样实施“目标管理”及实施怎样的“目标管理”。基于上述原因，许昌厂从2012年年初，开始实施以流程优化为核心的战略目标管理体系建设。
 　　二、卷烟制造企业基于流程优化的目标管理的内涵与主要做法
　　“卷烟制造企业基于流程优化的目标管理”的内涵是：以争创一流目标管理、跨越式提升基础管理水平为目的，以流程梳理为重点，遵循“总结经验、把握规律、过程控制、持续改进”的原则，通过调查研究、指标定义、流程梳理、指标库建立、检查测量、处置改进等环节，构建目标管理rd-pdca模型，从而使目标和流程有机对接，消除了管理盲点和松弛点，有效克服了管理缺位、责任缺位、考核缺位，形成了提升工厂绩效的良性循环，促进了工厂持续、健康发展。主要做法有以下几点。 [论文网]
 　　1、明确目标管理思路，构建目标管理模型
　　根据国家局“管理创一流”实施方案和许昌厂135发展战略要求，明确提出目标管理rd-pdca模型。其中，r（research）调查研究，主要针对国家局、中烟公司和工厂战略所要求的核心工作；d（define）定义，主要针对r阶段核心工作，定义目标项、目标值、测量方法和评价周期，作为工厂一级目标并确定目标责任部门；pdca即pdca循环，其中p（策划）主要包括识别流程、评估流程和优化流程，d（实施）主要包括指标分解、措施分解，c（检查）主要包括目标考核、目标跟踪、建立月度运行分析会议制度等环节，a（处置）主要包括检查流程、数据分析、目标诊断与再策划等。通过构建起具有内在逻辑关系、动态的、可视化的架构，实现目标管理的明确化和显性化（见图1）。
 　　2、开展调查研究，策划一级指标
　　战略目标决定流程，流程决定组织，组织决定绩效。目标管理rd-pdca模型中，首先要在rd阶段按照smart原则（明确性、衡量性、可实现性、相关性、时限性）确定一级指标。一级指标应覆盖工厂生产运营的全过程、全职责，确保一级指标策划的全面性、系统性。对此，牵头部门（企管部门）应根据国家局总体规划、公司战略，确定工厂发展目标，并明确指标管理的组织框架与职责分配。同时确定每一个一级级指标的评价主体（通常是职能部门）和责任主体（通常是承担部门）。责任主体（例如生产、设备、安全等）负责分解策划二级指标（部门级），并落实到各车间部门；各车间部门负责策划本部门的三级指标（岗位/班组级）。
 　　策划一级级指标时应充分关注考虑如下因素：国家局总体发展规划，创优、对标的具体要求；上级公司发展战略、工作要求等；卷烟工厂发展方向或目标；顾客、相关方、法律法规的要求；卷烟工厂组织架构、职责分工、生产工艺特点等内部条件和基础；可以经济地通过计量仪器、检测工具等方法测量、计算而获取数据；内部可控，能够实施控制、加以影响、进行改善。工厂一级指标的策划，应确保自上而下、自下而上的充分沟通，确保统一理解和认识，并明确各类各级指标的测量周期、测量方法和测量部门。
 　　3、制定流程清单，开展流程评估
　　流程清单是开展流程优化的前提。按照流程分级的原则（一级流程：即核心业务流程，指对工厂战略起决定性作用的流程；二级流程：指部门与部门之间的流程，如人力资源流程；三级流程：指部门内部的流程，如招聘流程、培训流程）制定流程清单。其中，一、二级流程的负责人为部门，三级流程的负责人为岗位。
 　　制定流程清单后，需要对流程进行评估，流程评估的方式主要通过绩效评价和客户反馈的方式来进行。其中绩效评价主要是根据企业、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运作状况；客户反馈主要是根据流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

4、实施流程优化，识别过程绩效指标
　　流程评估结果是流程优化需求的主要来源。运用ecrs（取消、合并、重排、简化）流程诊断方法，建立由企业核心价值链、跨部门业务流程、标准作业程序组成的企业流程树，形成流程清晰、接口平滑、职能明确、责任到岗的三级流程体系，同时根据流程图和流程说明选取关键控制点，并提取可测量的指标，将流程与目标有机对接，充分识别关键过程绩效指标。
 　　对于提取的指标，按照一级流程、二级流程和三级流程架构，

设计目标分解指标树。在目标管理rd-pdca模型中，我们首先确定的是工厂一级指标，对于二、三级指标按照目标分解树图确定，即按照流程中关键活动或关键环节的相关因素或要求，确定相应的控制指标。
 　　5、开展绩效跟踪，采取纠正措施
　　如果只有目标而没有检查跟踪，那么这个目标可能永远没有实现的一天。为了促使目标的达成，首先采用月度考核的方式，由承担考核职能的部门负责对被考核部门的目标按照设定的测量方法进行考核，并纳入部门月度绩效考核。其次采用跟踪抽查的方式，由企业管理部负责对所有部门进行月度、季度、半年度、年度跟踪抽查，将评价结果反馈责任部门和承担考核职能的部门。再次采用运行分析会制度，通过会议的召开，强化部门间的沟通和协调，发现问题，持续改进，着力解决影响工厂发展的一些难点问题，会议结束后形成会议纪要，对会议上提出的问题明确责任部门和完成时间，跟踪落实。
 　　考核不是目的，对于没有完成的目标，要采取纠正预防措施。首先，通过检查流程，采用5why分析法，解释数据背后的原因，找到关键的末端因素，针对末端要因采取措施。其次，对于通过逐级检查，采取纠正措施仍不能完成的指标，要进行目标诊断与再策划，调整目标项或目标值。
 　　三、以流程优化为核心的战略目标管理体系建设的实施效果
　　以流程优化为核心的战略目标管理体系建设项目，经过一年的运行取得了一定的阶段性成果。
　　1、理顺了业务流程，为各项业务的高效运行、无缝衔接奠定了基础
　　运用ecrs（取消、合并、重排、简化）流程优化方法，形成流程清晰、接口平滑、职能明确、责任到岗的三级流程体系，到目前为止共梳理流程115个，优化项为51项，搭建了生产制造主要业务流程框架。
 　　2、有效解决了目标分解和目标考核问题
　　通过构建目标管理rd-pdca模型，使目标和流程有机对接，形成了有效的三级目标管理体系，为目标考核奠定了基础，消除了管理盲点和松弛点，有效克服了管理缺位、责任缺位、考核缺位，促进了工厂持续、健康发展。