全球纺织成衣业高度强调环保意识，绿色竞争力成为赢得商机论文联盟http://的又一重要利器。据统计，我国台湾纺织成衣业约有超过100家公司通过oeko-texr、bluesignr、gots及oe有机棉等环保相关验证，获得oeko-texrstandard 100标准认证的数量位居全球第12、亚洲第6，通过bluesignr认证的数量则位居全球第一[20]。台湾研发的绿色环保纺织品数量多、种类全、涵盖面广，而我国大陆在环保纺织品上起步较晚，截至2010年6月17日，获得oeko-texrstandard 100标准认证的企业数量不及总数的7%[21]，并且现有的生态纺织品标准多只关注消费者健康而未能体现环境保护。
　　
　　四、案例研究
　　
　　1. 聚阳实业：效率与市场导向铸就纺织股王③
　　 台湾聚阳实业股份有限公司（以下简称“聚阳”）成立于1990年，以成衣制造为主，产品主销欧美。企业素以卓越的管理绩效著称，是欧美各大型零售商的主要合作伙伴，主要客户占美国前10大成衣零售商中的wal-mart、gap、target等9家。
　　成立10余年来，聚阳营业收入大幅增长，雄踞台湾地区同业前列，2010年企业营业收入高达141亿新台币。从2000年起，除了2008年受经济危机影响较大外，聚阳每股收益（eps）连年维持在5元以上，被誉为纺织成衣业股王。聚阳最近5年平均的资产报酬率和净资产收益率分别达到17.26%和26.63%，领先于大陆和台湾同业者10个百分点左右。2007年聚阳被《天下杂志》评为“最佳声望标杆企业”纺织成衣业第一名，2008、2009年被评为企业公民奖中坚企业，2010年在远见杂志台湾a+69强评比中更被评为四颗星企业[22]。
　　聚阳由创立初期一家没有成衣工厂的成衣公司扩展为横跨9国30个厂的跨国公司，其成功转型源于在管理实践中对效率的注重以及以市场为导向，通过电子化运作、全球布局、战略联盟和产学研合作等举措，最终实现转型升级。
　　（1）电子化管理统筹全球生产运作。1996年，聚阳在无预期的情况下接到了wal-mart一张66万件成衣的订单，艰难完成订单的聚阳意识到，除了急需扩充产能外，还需建立一个能快速统筹全部产能的系统。于是，1997年聚阳开始全面推动自动化，2000年导入企业资源整合系统（erp），并持续不断地自我研发与提升，2003年开展产业全球运筹电子化深化计划，建立完善的供应链管理。聚阳持续建设完成的资讯作业包括全球电子网络建设、产品资料管理系统（pdm）、业务接单计划管理系统（pjt）、企业资源整合系统（erp）等，这些电子化管理无疑为企业的全球扩展带来了巨大的便利。通过引入外部系统和自我创新，聚阳在生产流程、产品以及顾客群上都取得大幅进步，摆脱了夕阳企业的形象[23]。
　　（2）从oem到odm再到obm的升级。聚阳以oem起家，1996年接下巨额订单后开始走上高速成长道路，向odm转型。聚阳积极推动与上游布料供应商合作的供应链管理系统（scm），以缩短备料时间，拥有自己的研发单位，从布料、花色、配件到款式、缝制都能掌握技术，增加了在成衣价值链中的价值。另外，还招募了大量研发设计人才，依据下游客户的品牌概念研发高品质低成本产品，主动提供样品以缩短设计时间。这既提高了消费端的售价，也提高了公司毛利率，更有利于发展长远的品牌战略合作伙伴关系。目前聚阳的业务中有60%的odm客户需要提供前端服务，聚阳已成功地由oem转型为odm。
　　为提升核心竞争力，聚阳还尝试发展obm，自创两大品牌——“pica pica”及“pandora's box”，以双品牌战略进攻不同的利基市场，与核心事业odm相辅相成，期望通过自主品牌的经验来加强其自身研发设计能力，提升应对未来市场冲击与挑战的能力[24]。
　　（3）全球战略布局实现资源的最优配置。聚阳基于客户、工厂产能、采购当地化、产区技术能力以及成本等考虑因素，根据各产区不同的发展条件，建立起各具特色的生产基地，展开全球化的战略布局，统筹生产协调与分配。比如利用大陆充足的原料，聚阳将其作为生产平织pants和sleepwear的主要基地，而在台湾则生产高单价的产品，在柬埔寨和印度尼西亚等地充分发挥廉价的人工成本和无配额限制的优势，以此在全球范围内寻求最佳区位优势。
　　除了讲求产区效率之外，聚阳还非常注重产区专精化的程度，往低成本、当地有原料、中低技能的工厂发展核心产品的专精化，而在高技能工厂发展多元化。
　　（4）建立战略联盟以培育快速响应能力。战略联盟和外包商在聚阳的转型过程中发挥着极大的作用。随着聚阳持续的快速扩张，对自身之外的产能有很大需求，需要更科学更富有弹性的管理方式。聚阳对外包商与战略联盟做出分级的管理，确保配合度高关系好的厂商产能不会闲置。每年还举办外包商的评核会议，提升优质外包商的等级并增加下单量，对表现较差供应商的下单量则予以减少。对于聚阳而言，战略联盟的合作方式为其提供了一个自由度极高和弹性极大的战略发挥空间。此外，为达成多品牌买主的目标，聚阳在寻找战略联盟时还会关注产品线多样化问题，以及时提供顾客定制化的产品，增强快速响应能力。
　　（5）以营销为导向维持良好的客户关系。从事成衣制造10余年来，聚阳以营销导向代替传统的生产导向，实现了订单的稳定增长、品质与技术的不断提升。聚阳注重外部信息的收集，定期分享交流最新的市场状况与重点客户的经营策略，每个季度还由纽约子公司收集相关流行资讯，并与关系良好的供应商合作开发流行布种。另外，设立全球支持及产品研发小组，协助定做相关的销售信息，并举行流行信息会议及时分享成功案例，强化了多元产品的开发能力。
　　（6）产学研合作推动企业研发创新。聚阳十分注重营造良好的学习氛围，如建立学习训练机制，鼓励员工从事全球运筹及电子化的研发，与研究单位合作机能性产品，并以跨行业联盟方式推出新产品等，构建了一个顾客导向、知识密集、以人为本的学习型组织。聚阳通过旗下财团法人“聚阳人文发展教育基金会”捐建了“聚阳讲堂”，还为台湾辅大织品系提供了“产学合作人才培育奖助金”，通过与人才库合作长久受益。
　　2. 宏远兴业：以绿色环保带动企业转型升级④
　　台湾宏远兴业股份有限公司（以下简称“宏远”）创立于1988年，是一家创新研发导向的纺织制造商，1995年在台湾证券交易所上市。宏远目前在台湾台南、上海浦东及泰国曼谷拥有3个生产基地及遍布全球主要城市的10多个营销点。
　　宏远经过不断转型，从早期的成衣供应商逐步成为国际高级服饰品牌主要的战略伙伴，主要客户包括nike、adidas、levi's以及columbia等国际知名服装品牌。宏远无论技术还是产品质量皆领先同业，先后获得iso-9002、iso-9001、iso-14001、oeko-texr和bluesignr等多项国际权威认证。
　　为践行绿色经营理念，宏远自2007年起积极推动“宏远永续发展模式”esm，开展一系列节能、环保、爱地球行动[25]。2010年底，宏远成为台湾纺织业第一家获得“sa8000社会责任管理系统”的企业，以在2020年前达到工厂零废气排放为目标，期望成为生态企业的领导者。
　　在一系列节能环保措施带动下，宏远2006年至2009年的利润增长一倍左右，4年来除2008年受金融危机的影响较大外，成本利润率全部达到15%以上。2009年宏远营业收入达42.6亿新台币，毛利率提高到20%，其中，燃料成本较2008年减少39%，现场生产损耗也有显著改善。通过绿色环保相关举措，宏远成功实现了转型升级。