[摘 要] 本文在对伊利集团奶业产品市场运作现状分析的基础上，探讨了奶业产品市场运作快速发展的原因，提出其存在的 主要问题，并运用博弈论加以分析，提出强化市场开拓和细分乳品市场，采用系统管理机制与奶农户建立经济合作的 利益共同体，实施名牌战略的先发优势的必要性等奶业产品市场合理化运作的管理对策。
　　[关键词] 伊利集团；奶业产品；博弈论；市场运作；管理对策
　　
　　一、伊利集团奶业产品市场运作的现状分析
　　
　　内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业，是中国唯一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业，是内蒙古乳品行业唯一一家a级信用企业。最新的权威机构调查数据表明，伊利集团的品牌价值从2006年的152.36亿元升至2007年167.29亿元，蝉联中国乳业榜首。这意味着伊利无论在经济影响力、技术影响力、文化影响力、社会影响力等方面，已经展示了行业领导者的绝对优势。近年来，伊利集团先后在内蒙古中西部地区、北京、天津、上海、黑龙江、河北、陕西、广东、新疆、河南等全国十多个地方建立了现代化乳业生产基地。奶源基地是乳业生产的第一车间，多年来伊利集团始终视奶源基地建设为重中之重。在奶源基地的创新建设上，伊利集团拥有优质牧场近200个，可控良种奶牛超过200万头。2006年伊利集团“织网计划”顺利实施，其生产和销售得到了进一步巩固。
　　在加工能力方面，伊利集团日处理能力与蒙牛股份有限公司并列第一位，2005年实际日处理水平仅次于蒙牛股份有限公司；销售收入、乳业收入均处于最高位次(见表1)。WWW.11665.cOm但是，企业并未满负荷运转，产能过剩。由于各大企业大都是uht奶生产线，产品同质化越来越严重，导致市场竞争越来越激烈。
　
　　伊利集团在为国家和社会创造大量财富的同时，表现出良好的盈利能力。2006年以来伊利集团紧紧围绕主业进行发展，依托东北、华北和西北奶源基地提供的优良牛奶资源，优化资源配置，大力开拓市场，进一步提升伊利品牌的知名度。面对日益激烈的市场竞争，公司根据企业的发展前景，用全球资源做中国市场，并结合发展实际，对公司内控管理、机制创新和市场整合等多方面进行持续变革，不断增强企业的核心竞争能力，实现了业务收入快速增长以及利润的同步增加。如图1显示，伊利集团主营业务收入增长表现强劲，由2002年的41.10亿元增加至2006年的163.39亿元，年均增长率高达41.20%。2006年实现利润总额5.62亿元，净利润为3.45亿元，比2002年分别增长了1.64倍和1.43倍。主营业务利润为4.45亿元，营业利润为5.57亿元，都表现为快速增长的态势(见图2)。
　　  
　　伊利集团以液态奶、奶粉、冷饮三大系列产品为主导，使公司产品畅销全国市场。其中液态奶销售收入由2002年的22.71亿元增加到2006年的116.50亿元，年平均增长率高达50.50%。2006年奶粉及奶制品销售收入为20.09亿元，在2002年基础上增长了2.54倍，冷饮产品系列增长了1.31倍。三大系列产品的快速增长，推动了伊利集团主营业务收入的强劲增长(见表2)。
　　
　　二、伊利奶业产品市场快速发展的原因
　　
　　1.国家和地方政府对奶业发展的高度重视。在市场经济条件下，政府是宏观经济发展的调控者，政府把奶业消费作为改善与提高居民营养水平的主要手段。国家在产业政策上把乳业确定为重点支持产业，列入“菜篮子”规划的重要内容，并着手落实全国奶业基地的开发工作。按照我国“十五”规划，到2030年，奶类人均占有量要达到25公斤，总产量达到4000多万吨。使资金、技术、人才等生产要素向奶业流动，这将使奶业的发展环境得到进一步改善。内蒙古自治区“十一五”计划提出：在今后5年内，仍将乳业作为农牧民增收的重要渠道之一，继续建设大型乳业加工项目，实现乳品结构由单一化向多元化转变，扩大乳品市场占有率，力争有两家龙头企业进入世界乳业二十强。预计到2010年，全区奶牛存栏数达到450万头，牛奶产量达到1500万吨，处理鲜奶能力达到1320万吨规模以上。乳品企业自2000年提出实施“奶业兴市”战略、努力建设“中国乳都”的宏伟构想以来，采取了一系列行之有效的措施，充分发挥资源、市场、品牌等优势，大力发展奶业，实现了政府增税、企业增利、农民增收的“三增”目标，相继建立了具有一定规模的奶牛小区，并通过品种改良、胚胎移植等手段提高奶牛质量。这些都为伊利这样的乳品巨头提供了有利的政策环境支持。从伊利集团的角度来讲，这将扩大伊利公司在奶源方面的优势，提高其竞争力。
　　2.社会需求结构的变化。社会需求是促进奶业产品市场发展的强大动力。随着我国经济的发展，居民收入水平的提高和国家对提高人民身体素质的重视，它有效地带动了奶类消费需求，奶业产品消费量不断增加，这为伊利奶业的发展提供了极大的市场空间和良好的发展前景，从而拉动其奶业的快速发展。
　　我国城镇居民消费的乳制品主要是液态奶。从1996年的人均消费量为4.83kg，增加到2005年的17.92kg，年均增长率为15.68%。2004开始有所下降，虽然对乳制品消费总量有一定影响，但酸奶的消费一直处于持续增长中，2005年人均3.23kg的消费量，比2004年增长了13.33%。奶粉自2000年以来，消费量变化不大，2005年人均消费量0.52kg，尚处于缓慢增长中。消费需求结构在不断变化和营养结构升级优化，其中奶制品消费量在人均主要食品消费量中所占比重稳步上升(见图3)。
　
　　总的食品平均消费量中，粮食比率58.27%，家禽及其他占16.49%，乳制品为25.24%。在不同收入水平组中，低收入户粮食消费量比率最高，为68.12%，而高收入户48.16%为最低。乳制品消费方面，低收入户比率17.68%为最低，而高收入户32.08%为最高(见图4)。从居民的消费结构变化规律看，随着居民生活水平的不断提高，乳制品消费量在食品消费中的比率会逐渐攀升。因此，在我国乳制品消费市场开发潜力较大，特别是中低收入层的消费前景更为乐观。
　　3.伊利集团的区域优势。根据区域优势理论，区域主导产业的确定主要取决于该区域具备的区位因素。奶业对自然资源具有指向性，总部在呼和浩特市的伊利集团奶业产品市场运作的高速发展，主要是因为呼和浩特市具备发展奶业的优势区位因素，如：自然资源、劳动力等。从地理位置来看，内蒙古地区地处中温带，属大陆性季风气候，且耕地面积较大，耕地条件较好，尤其是土默特左旗、托克托县、赛罕区，地处土默川平原，土地肥沃，灌溉条件良好。同时，呼和浩特市的奶牛主要是采取分散饲养、集中挤奶的模式，由于千家万户的奶农群体小，规模头数少，奶户依靠自己的劳动力就可以饲养，不用雇佣外来劳动力，劳动力核算成本较低。因此，呼和浩特市的收奶价和奶产品市场价格都偏低，如现在原奶收购均价为1.76元/kg，而全国主产省牛奶平均价格为1.90元/kg。生产企业乳制品加工设备基本上都是从国外购进的现代化先进设备，加上减少了人工费用，降低了生产成本，增加了市场竞争力，使得呼和浩特市的乳制品在国内市场上具有价格竞争优势。由于呼和浩特市具有丰富的自然资源和劳动力资源优势，体现在奶牛养殖业上应是奶牛饲养成本较低，单位生产成本低于其他地区，成本收益率明显高于其他地区。

 
　　三、伊利奶业产品市场运作存在的主要问题
　　
　　1.奶业产品的销售市场结构失调问题。如上所述，2006年伊利集团液态奶销售收入为116.50亿元，增长速度非常快。而相比之下，其他产品如奶粉及奶制品、冷饮等增长缓慢。因此，在销售收入中液态奶所占份额比例不断扩大，到2006年已占主营业务收入的71.30%。同年，三大系列产品即液体乳、奶粉及奶制品、冷饮总销售收入为159.39亿元，其中液态奶占73.10%。这样的产品销售结构和业务结构不合理，使得其销售收入不均衡，进而使伊利集团下年度实施的销售计划总量产生失衡，导致企业生产规模和终端消费市场不均衡。这样的销售系统周期性失衡，将给其乳业发展带来较大的风险。
　　2.未和奶农户真正建立起合作经济利益共同体。伊利集团奶业产业化的基本经营模式主要是“公司+牧场小区+奶户”的模式。这种产业化模式的优点是能利用公司的资金、技术、市场及管理优势，克服小生产与大市场的矛盾，其缺点是缺乏与农民利益的紧密结合。奶业产品企业和奶农之间基于买卖关系或简单契约关系，对于价格，农民也只是被动接受，当市场上牛奶的价格发生大的波动时，由于牛奶本身的特性，奶农也没有选择权。如果提高奶农户的牛奶销售价格则增加奶站、企业的成本。农户、奶站、企业是收益博弈关系，同时奶站与企业之间的委托-代理，其实质也是双方追求利益最大化而产生的利益博弈行为。农户、奶站、企业不可能互相让利，根本谈不上风险共担和利益共享，奶业企业和养殖户之间尚未形成相互依托的利益共同体，导致奶业产业链不紧密，未真正建立起利益共享、风险共担的利益分配机制。
　　3.建立奶业产品品牌可持续发展的营销模式刻不容缓。伊利集团所面对的奶业产品市场是一个同质化现象非常严重的市场，大致的市场情况是高端的几个企业在不断地打价格战和广告战，相互挤占市场。因此，实施奶业产品品牌营销可持续发展模式刻不容缓。现在消费者买牛奶讲究三位一体，一是口味，质量；二是品牌；三才是价格。品牌会对价格起很大的支撑作用。所以，伊利集团只有科学地制定包括产品、价格、渠道、沟通等自有品牌营销策略，才可以保证自有品牌长期具有竞争优势。
　　
　　四、伊利集团奶业产品市场运作问题的博弈分析
　　
　　博弈论为企业如何在市场竞争中选择最适合于己的管理策略提供了一个好的工具，在研究价格竞争策略，特别是研究对手的行动和策略方面，博弈论强调企业在制定价格竞争策略要尽可能考虑对手的可能反应，根据对手的反应或可能的行为来调整自己的策略和行动，以求获得最大的收益。
　　1.奶业产品博弈选择。在这个博弈中，有两个产品相似的公司：伊利集团和光明公司。两家公司成功推出两个早餐牛奶的市场博弈收益矩阵如下。早餐牛奶选择问题：假设二者的收益分别为umin1=umin2；umax1=umax2
　
　　假设以新闻发布会的形式，伊利集团表示将推出麦芽味的早餐奶，而光明公司(在听到该消息后)表示将推出甜味的早餐奶。假设伊利集团采取新闻发布会提出的方案，其收益就是umax1，一旦偏离此决策，它的收益就是-umin1。所以，可以得出收益矩阵左下角给出的策略组合是稳定的，并构成一个纳什均衡，各厂商为了利益最大化即策略最优化，将采取做的最好且没有偏离的冲动选择。
　　现将博弈收益矩阵改变如下：麦芽味早餐奶毫无疑问比甜味早餐奶好销得多，能赚得利润rmax1而不是umax1(也许是因为相对于甜味早餐奶，消费者更青睐麦芽味早餐奶)。设rmax1> umax1，但是，只要各种早餐奶都只有一个厂商推出，两种早餐奶就都是有利可图的。经过改变的博弈收益矩阵奶业产品选择问题如下：
　
　　从博弈树解知，对于伊利集团来说，最好的结果是其赚到rmax1而光明公司赚到umax1的序贯行动，因而，从上可以推导伊利集团应该生产麦芽味早餐奶，因为此时光明公司的最佳反应是生产甜味早餐奶。从伊利集团产品选择博弈中，先行动者有明显的优势，即首先通过推出麦芽味早餐奶，产生了先发优势，这样，光明公司别无选择只能推出甜味早餐奶。可见，新产品的先发优势研究，将为伊利集团的市场竞争提供主动权。
　　2.运用博弈论分析伊利集团和奶站如何建立利益共享的组织模式。博弈论是描述和研究行为者之间策略相互依存和相互作用的一种决策理论。这一博弈是在相关利益主体的不完全信息条件下进行的，博弈各方在给定的约束条件下如何追求各自利益最大化问题。在以下伊利集团和奶站的组织模式博弈中，基于伊利集团与奶站之间是在市场总利润既定的情况下，由它们转移牛奶的交易过程中，内部制定的价格及其与市场交易价格高与低，可决定伊利集团与奶站的组织关系的博弈收益矩阵如下：现设伊利集团与奶站已经签订的合同中所规定的内部组织价格为p1，市场交易价格为p2，交易过程中发生的奶量为q，机会成本金额为c。
　　组织模式选择问题
　
　　图中收益矩阵表明，当市场交易价格小于内部组织价格时，奶站的占优策略是一体化战略，理性的奶站不可能主动选择违约，假设奶站选择了违约策略，那么，双方的收益为r3，对于伊利集团来说采取什么策略取决于不同策略下的获得收益的大小。如果p2-p1<-c，即当市场交易价格小于内部组织价格，伊利集团从价差中得到的收益大于机会成本时，则采取专业化战略，这时双方的收益为r2。如果p2-p1>-c，即伊利集团从价差中得到的收益小于机会成本时，采取履约策略，这时双方的收益为r1。假设伊利集团和奶站同时都选择了专业化战略，那么双方的收益为r4。可见，伊利集团和奶站利益关系的博弈是组织模式变迁的根本原因。
　　
　　五、伊利集团奶业产品市场合理化运作的管理对策
　　
　　1.强化市场开拓和细分乳品市场。成功的先发优势的市场开发，是公司生存和发展的根本保证，所以，伊利集团要加大市场开发力度，以实现市场开拓和产业运行的良性互动。利用各种营销手段，将产品信息及企业形象传递给消费者，来扩大产品和公司的声誉，扩大产品的市场占有率；采取灵活的定价策略，加大宣传，扩大现实消费群体，重点开发小城镇的乳品消费市场；树立全球奶业一体化全新理念，根据乳制品的国际贸易特点，注重国内市场开发的同时，积极开拓国际市场，增加出口。因此，伊利集团应加大新产品的开发，要适应居民对奶制品消费需求的发展变化，加强目标市场营销，细分强化型乳品市场。
　　2.伊利集团应采用系统管理机制与奶农户建立经济合作的利益共同体。伊利集团应加强奶源基地建设，不断加大奶站建设、奶牛小区和牧场建设，提高奶牛养殖规模和品质，从而不断满足伊利集团用奶需求。伊利公司应发展各种中介组织，正确处理产、加、销的各方利益关系，保证奶农户真正得利。伊利公司可采取签订购货合同，如实行订单农业，加工利润分成，股份合作等多种方式与奶站形成合作经济利益共同体。同时，伊利集团可采取招商引资的方法，在全国范围内招纳有一定经验的奶牛养殖大户进驻园区，并提供优惠的产业政策，进驻牧场园区并实行股份合作制管理，这样与奶站可结成经济合作利益共同体，实现风险共担，利益共享的产业化运作模式，由松散联合向紧密联合发展，实行产业化经营。
　　3.伊利集团实施名牌战略的必要性。伊利集团处于更开放的市场交易平台之中，应充分利用呼和浩特为“中国乳都”称号的地区知名度，营销集群区域。应加强与国际先进企业的交流与联合，通过与国内外知名品牌合作，借以提升企业品牌知名度，结成利益共同体，实行品牌联合战略，继续保持自己在市场竞争中的地位。探索新的品牌营销模式，如在奶业产品的定价、广告决策中科学运用博弈中的先发优势及占优策略，使自己占有各个方面的主动权。基于品牌诚信为非重复博弈，伊利集团应加快产业技术升级，从根本上提升产品的质量，增强企业核心竞争能力，建立起一种战略性的、可持续发展的品牌竞争优势。
　　
　　参考文献：
　　[1]刘成果.中国奶业年鉴[j].北京：中国农业出版社，1995-2005.
　　[2]赵云平，刘秀梅，鲍震宇.奶业组织模式变迁及对奶户利益的影响——以呼和浩特市奶业发展为例[j].调研世界，2006，(6).