[摘要]随着经济全球化的深入，企业的国际化经营成为全球企业提高核心竞争力、争夺国际市场份额的战略选择。本文在全球企业国际化经营战略背景下，介绍了以中兴、华为为代表的中国通信制造企业国际化发展历程，使用swot分析中国电信制造企业国际化经营优势与劣势，机遇与挑战，并提出推进我国通信制造企业国际化经营的建议。
　　[关键词]电信制造业；国际化经营；swot；中兴；华为
　　
　　一、中兴、华为国际化发展历程
　　
　　中兴通讯有限公司成立于1985年，中兴通讯a股于1997年在深圳证券交易所上市，2004年12月成功在香港上市。凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务。1995年，中兴就启动了国际化战略，是中国高科技领域最早并最为成功实践“走出去”战略的标杆企业。
　　华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一，于1996年正式开始国际化经营。
　　
　　(一)播种阶段。在实施国际化战略的初期，中国电信制造企业为了迅速打开国际市场，一般选择国际跨国公司尚未涉足的国家和地区，有意避开发达国家市场，凭借低价格战略，重点选择发展中国家市场，特别是发展中的大国作为目标市场。1997年华为将国际市场开拓目标锁定俄罗斯和南美地区，经过艰苦的努力，终于获得突破。wWW.11665.COm1999年开始大规模进入东南亚、中东、非洲等区域。而中兴于1997年参与了孟加拉电信公司的投标项目，获得150万美元金额合同。1998年与巴基斯坦电信公司正式签约。自2000年，中兴开始进入俄罗斯和印度市场。到2005年，中兴陆续打开了南非、尼日利亚、埃及、刚果、埃塞俄比亚、马里、阿尔及利亚等非洲国家的市场。
　　
　　(二)扎根阶段。在逐步打开发展中国家市场之后，中国电信制造企业将更多的精力转向开拓发达国家市场，购建完善的从低端到高端的国际市场营销体系。华为于2004年与荷兰telfort公司签订了超过2亿欧元的wcdma合同，2005年获得全球前20强的电信运营商西班牙电信认证，并选择华为作为其3g和宽带领域进行业务创新的战略合作伙伴。欧洲市场的突破使得华为国际市场销售收入实现突破性增长。而中兴亦以高性价比的产品打开了欧洲市场。2003年，中兴与希腊电信签署了雅典奥运会项目合同。2005年中兴在上海与跨国运营商葡萄牙电信集团签署了备忘录，双方建立战略合作关系。截至2008年底，华为和中兴的营销及服务网络已遍及全球，产品和解决方案已用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。
　　
　　(三)深入阶段。为了更加完善国际化经营策略，中国电信制造企业采用收购、合资、境外直接投资等多种方式，打造全球同步的多元化国际生产研发体系。截至2008年底，华为在美国的达拉斯和硅谷、印度的班加罗尔、瑞典的斯德哥尔摩、俄罗斯的莫斯科以及中国的北京、上海、西安、成都和南京等地设立了12个生产和研发中心。通过跨地域、跨文化的团队协助，全力进行核心技术的研发与产品生产。到2008年，华为合同销售额约233亿美元，同时国际市场销售收入比例达到75％。与此同时，中兴的全球生产研发中心分布于中国、美国、瑞典、法国、印度等全球16个国家和地区，每天都在源源不断地创造新专利、应用新技术，生产供应全球用户的产品。2008年中兴营业收入达到442.93亿元，其中境外收入占中兴总收入的比重达60.6％。
　　
　　二、中国电信制造业国际化经营swot分析
　　
　　(一)优势
　　1.政府为中国通信制造企业国际化建立良好平台。国际知名通信设备企业发展历程都与国家战略息息相关，美国经济的发展，造就了微软、思科、高通、摩托罗拉、朗讯等国际巨头，日本的崛起成就了nec和索尼的辉煌，欧盟经济的复苏奠定了阿尔卡特、诺基亚、爱立信等在全球通信市场的领先地位。中国政府不断通过完善企业对外投资法规，改革对外投资管理体制，鼓励、支持和帮助中国通信设备企业走国际化道路。在政府出口推进政策、政策性的买方贷款、税收优惠等政策促进下，以中兴、华为为代表的中国企业在海外市场获得全面突破，走向国际市场。
　　2.企业瞄准前沿技术，拥有优异的高科技自主研发能力。通信业是高科技行业，其核心竞争力主要体现为技术的竞争能力。近年来，中兴与华为每年的研发投入都保持在年收入的10％以上。随着企业规模的扩展，研发的投入规模也迅速扩展，2007年华为研发投入达到12.6亿美元，企业的研发人员数量占员工总数的40％以上。并且，中兴与华为在海外建立十几个研发机构，这些研发机构的建立和发展无疑也是企业研发能力提高的一个重要标志。由于坚持自主研发和拥有众多专利技术，中国通信制造业能够更加灵活地按照客户需求提供量身定制的产品和全面解决方案，同时也可以加强对产品质量和成本的控制能力，使产品在激烈的国际市场上更有竞争力。
　　3.国内人力成本优势，价格竞争成为焦点。中国电信制造企业在国际化发展过程中，很大程度上利用国内的人力成本优势，向全球电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本的极限。中兴、华为的成本优势主要体现在研发成本、产品生产成本、管理人员成本、工程安装、测试、网络优化、营销费用以及售后服务成本等环节上，从成本构成的差异上看，成本的主要优势在于人力成本、劳动密集型设备以及日常运营等方面的区域比较优势。从西门子公司内部统计分析的数据来看，欧洲企业研发人员的年均工作时间只有1300～1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到了2750小时；欧洲企业研发的人均费用大约为20－30万美元／年，而中兴研发的人均费用为2.5万美元／年，华为3.5万美元／年。因此，中国电信制造企业利用国内较低的人力成本另辟蹊径，不断研发新产品，简化功能和配置，最大程度降低成本，满足客户需求。
　　4.服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势。随着全球通信业步入更充分的竞争时代，运营商投资建网、采购设备，不仅会考虑单次交易的有关因素，而且会考虑网络长期运行可能面临的一系列问题，如质量、稳定性、售后服务、设备可维护性等，其中最关键的就是供应商的持续服务能力。在国际市场上，尤其是欧美发达国家，只有产品具有高质量、先进的技术、合理的价格、到位的服务和快速满足客户需求，才会得到运营商的青睐。高性价比的产品，加上快速响应客户的需求是我国通信制造企业屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因。
　　
　　(二)机遇
　　1.行业巨头发展放缓，为中国电信制造企业带来发展机遇。在新一轮电信设备的调整过程中，由于中国电信制造企业价格竞争策略已从新兴市场发展到了发达市场的全面争夺，导致欧美跨国企业盈利能力下滑、增速放缓。同时，受全球金融危机的影响，电信运营商面临收入增速减缓、融资成本上升、投资回报下降的多重压力，电信运营商更倾向于选择能够提供融资条件且具有价格优势的设备供应商。从融资环境看，本轮金融危机对欧美国际银行影响巨大而对国内银行甚微，中国企业更多选择国内政策性银行或商业银行，具有一定的融资优势；另外，在设备价格方面中国企业较欧美厂商具有明显优势，这无疑加大中国通信制造企业在海外市场发展机会。
　　2.中国电信重组强化电信制造业国际竞争优势。在中国国内3g项目启动，对于中兴、华为等国内通信设备制造商，面临的机会不仅仅是市场增大带来的潜在机会，更重要的是，3g竞争格局的历史性转变。中兴在td领域处于第一阵列，cdma2000设备供应商优势日益明显；华为在wcdma领域频频突破欧美市场，也处于该领域的第一阵列，同时在cdma2000领域也处于领先地位。电信重组后，预计未来3年中兴、华为在国内市场每年将新增无线系统订单超过100亿元，新增3g手机订单30亿元，新增净利润近15亿元，这为中兴、华为在海外市场大幅拓展提供了收益保障和现金流来源，将进一步强化中兴、华为在海外的竞争优势。

　　(三)劣势与挑战
　　1.面临行业巨头与其所在国家市场封锁。在国际化进程中，以中兴、华为为代表的中国电信制造企业为了实现市场结构的优化，不断加大在发达市场的投入力度，与西方发达国家通信设备企业进行全面竞争，这种竞争影响到海外跨国电信公司的战略布局，影响到这些公司所在国家的国家战略安排，中国企业正面临这些跨国巨头和其所在国家的市场封锁。2007年华为在北美销售收入不足1亿美金，这除了因为当初华为与思科知识产权纠纷阴影影响外，至关重要的因素是受政治影响，中国通信设备制造企业面对的是美国市场的全面封锁。而在欧洲，中国电信制造企业的发展策略是以高端挑战高端，尽管中兴、华为在固网设备和手机领域在欧洲发达市场已有所斩获，但在移动通信领域，中兴、华为面临被运营商和政府封杀的现状。如今全球金融危机来临，各国更注重增加内需、刺激需求、保护本土厂商的利益，贸易保护主义抬头，贸易摩擦加剧。
　　2.企业规模较小，国际化管理薄弱，自身经营性风险加大。中国通信制造企业规模较小，国际竞争力较弱。思科、爱立信和阿尔卡特朗讯2008年销售收入分别为395亿美元、252亿美元和215.7亿美元，而华为、中兴2008年的销售额仅为233亿美元、63亿美元，企业规模小，在国际化经营过程中将承担较大的风险。中兴海外市场经营风险来自于：全球供应链管理风险。库存占销售成本比例过高，供应链管理落后。2007年中兴库存占销售成本的比例高达62.21％，而爱立信、阿朗、华为2007年库存占比分别为19.71％、20.58％和31.61％，与全球电信设备的库存水平相比，中兴库存管理水平急需改善。而华为海外市场的最大经营风险来自于：较高的应收账款比例。从各区域应收账款占总收入比例看，非洲、亚太(除中国外)、欧洲、美洲分别为6.33％、7.6％、3.38％和1.69％，目前全球经济大幅下滑，缺少资源或能源的新兴市场如中非、西非和南亚等地区的应收账款将面临坏账比例增加风险。
　　3.国际市场竞争逐步从多头转向寡头垄断，中国电信制造企业规模差距拉大。2008年，阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子和摩托罗拉持续亏损，爱立信和思科同样出现收入增速趋缓、利润下滑迹象。受全球金融危机和运营商投资结构转型的双重影响，客观上将促进优势设备制造商通过兼并收购方式实现业务转型，导致全球电信设备业将进一步突出核心业务，规模化兼并重组，市场结构进一步集中，逐步从多头竞争向寡头垄断演变。预计，未来1－2年内全球设备业将面临兼并重组热潮，2011年后，市场结构将呈现高度集中态势，预计前三位收入占比超过60％，并将垄断行业80％以上的利润份额，两极分化会更加明显，中兴、华为等国内电信制造企业面临规模差距进一步被拉大的风险。
　　4.全球经济下滑，世界电信运营商必将面临缩减资本开支的压力。受国际金融危机影响，新兴市场经济增速下滑，居民可支配收入下降，居民消费购买力受到影响。金融危机将抑制发达市场的运营商对网络升级与新业务投资冲动。一方面运营商面临业绩下滑的压力不得不缩减对新业务补贴或推广的力度，这将导致用户选择新业务的兴趣下降。另一方面居民可支配收入的下降也将抑制需求的释放。
　　
　　三、加快我国通信制造企业国际化发展建议
　　
　　(一)建立全球研发网络，提高企业国际竞争力。现代通信技术发展很快，企业如果在技术上不能与全球同步，被市场淘汰就是必然。中国通信设备制造企业在紧跟国际发展步伐的同时，如果能掌握具有颠覆性的技术，那么其发展将出现质的飞跃。多数中国通信设备制造企业在技术上处于劣势，优势主要在于成本。但企业要持续增长，就必须在技术上在全球有一定发言权，掌握一定核心技术，否则成本优势很快会被技术的劣势所覆盖，最后只能县花一现。研发是通信制造企业的生命线。通过设立海外研发中心可以充分利用海外人力资源和最新技术成果，也更能了解当地的需求变化并做出调整，为大规模进入东道国市场做好准备。
　　
　　(二)积极引进国际化公司管理机制，减少拓展国际市场的进入成本。职业化管理和国际化的人才，是中国通信设备制造企业成为世界一流企业的必要条件。管理水平与国际接轨，总结中兴、华为多年在国内技术、服务、招投标规范等方面积累的经验，按照国际公司标准，建立以全球it体系为标志的程序化规范条例。在质量体系上，与国际质量认证机构合作，执行国际规范的质量认证标准；在财务管理上，建立国际标准的财务评估与管理体系；在人力资源上，超前储备和培养一大批国际化人才。
　　
　　(三)国际品牌的建立。对于当前正处于国际化进军中的中国企业而言，能否成功地实施品牌战略，成功打造一个国际知名品牌，既是企业国际化能否取得成功的重要一环，也是一个企业国际化是否成功的标志。与国外企业建立战略联盟，提高市场进入能力和弥补品牌劣势，在国际市场上中国通信设备制造企业虽然要与强大的跨国设备商进行竞争，但也存在合作。因为跨国设备商有不同阵营，技术专长也不一样。良好的合作，可以使相互间实现产品、技术和品牌上的互补，增加在竞争中胜出的机会。中国通信设备制造企业起码在品牌和对国际市场规则认识上有一定劣势，如果能与其他跨国厂商进行战略合作，就可以减弱这两方面的劣势，对切入国际市场和提升品牌都有重要意义。
　　
　　(四)国内运营商和制造商携手开拓海外市场。国内运营商也在进行国际化探索，如果中国通信设备制造企业能与国内电信运营商联手开拓海外市场，这将是对双方都有利的合作。国内设备商可以向国内运营商提供国际化的运作经验，有助于其降低成本和风险，同时合作上也易于沟通，而国内运营商开拓海外市场，又能给国内设备商更多在海外销售设备的机会。
　　
　　参考文献：
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　　[2]安筱鹏，乔标.我国通信制造企业的国际化经营阶段的进程分析——以华为公司为例[j].经济前沿，2008，(8).
　　[3]孙燕飚.华为、中兴：扬帆“海外”[n].第一财经日报.2008－07－03.
　　[4]祁陈利，王寅.浅谈中国通信制造企业的国际化[j].市场周刊(理论研究)，2008，(4).