[论文摘要】福耀集团应对反倾销的经验表明，应对国外反倾销一是要敢于应诉并科学应对；二是要敢于走出去，实施国际化经营战略是规避反倾销的有力措施；三是要建立与国际化接轨的经营管理模式。

　　[论文关键词】国际化经营；反倾销；行为分析

　　如何应对国外的反倾销，我国的研究多从反倾销应对策略、准备应诉材料等角度进行研究，企业除了积极应诉、请求政府和行业协调、等待裁决结果外，只有很少的企业反思其它的出路。国外有许多研究反倾销引致直接投资(antidumping—induced fdi)理论的相关成果，但都是基于对企业海外投资的定量分析，少有案例分析，国内有关研究也少有涉及企业规避反倾销的行为分析的成果。其实，我国政府一直在大力实施“走出去”战略，中国企业也确实进一步加快了企业对外投资和跨国经营的步伐，李钢等(2000)调查得出结论：中国制造企业国际化经营的动机是开拓海外市场(占47％)，海外的高利润率(占17％)，避开国内激烈的竞争(占15％)，规避贸易壁垒(占12％)，强化国际竞争力(占9。zhangandbulcke(1996)认为中国企业海外投资的动机更复杂，共列举出28种原因，其中规避贸易壁垒列第11位。这些研究都表明中国企业海外投资的确有规避贸易壁垒的目的，但在实践中中国企业走出去是否取得了相应的效果?本文以管窥豹，从福耀集团应对反倾销的个案出发剖析中国企业应对反倾销的行为，总结其经验和教训，作为中国企业应对反倾销的一个参考，并提供一种基于国际化战略的中国企业自我保护的反倾销对策研究新视角。Www.11665.Com
　　从下表来看，2000年加拿大和美国对福耀反倾销后，福耀的各经营指标均表现得非常出色，表明福耀的经营业绩受到反倾销的影响有限，可见福耀应对反倾销是成功的，那么福耀是如何成功应对反倾销的呢?在分析之前先简要回顾福耀集团的国际化战略进程。


　　一、福耀集团国际化战略进程
　　改革开放伊始，大量进口汽车涌人中国，基本上使用日本玻璃，其进口的成本一两百元，而售价却是几千元，巨大的利润空间吸引福耀进入汽车玻璃维修领域。福耀引进当时玻璃制造行业最先进的芬兰设备，仅四五年时间，就占据了国内维修市场六七成的份额。但仅做国内市场，进一步发展只有苦等国内汽车工业的繁荣，对于想尽快成长壮大的福耀来说，走向海外是无法回避的选择。
　　福耀实施国际化战略刚开始并不顺利，产品进入加拿大汽修市场，因质量问题被全部退货，这让福耀认识到自己与“能够满足轿车工业需要”的玻璃工厂的差距。同时，福耀一直增长缓慢，只有借助强大的外力，才能在运营、管理、技术、理念上使公司朝世界一流企业迈进。为了使玻璃制造真正跟国际接轨，提高产品的质量，福耀花重金从芬兰引进当时国际最领先的钢化炉，并按芬兰标准建设新工厂，抓住美国对高能耗高成本产业进行削减的时机，再次进入美国市场，一举占领美国10％的市场份额，1995年大规模进军美国市场，1998年在美国就很有影响了。
　　1996年，圣戈班投资1530万美元，福耀投资1470万美元成立合资公司——万达汽车玻璃有限公司。福耀也由此从单一的汽车玻璃生产企业，转而成为具有汽车玻璃设计能力的企业，为进一步发展赢得了机会。由于圣戈班只把福耀看作其在远东地区的一个工厂，用以供应亚洲客户，而福耀希望在全球范围内拓展市场，合作不久，双方就产生了冲突，矛盾集中在开发国际市场上和对中国市场发展的战略上。圣戈班坚持产品出口到美国要谋求高利润，断然拒绝了福耀希望提供价格支持的请求。
　　圣戈班在南美有自己的工厂，福耀拓展北美市场，与其全球布局发生冲突。1999年，福耀最终以4000万美元买断圣戈班在福耀的所有股份，并以此为条件与圣戈班约定在2004年7月1日前圣戈班不得进入中国市场，为福耀在5年内排除了一个强大的竞争对手，赢得发展的时空。合资确实让福耀在产业链条中前进了一步，从单纯生产跨入了设计、研发领域，奠定了福耀日后成长为世界级大型企业集团的关键基石。福耀亲身积累了与狼共舞的宝贵经验，加深了对竞争对手的了解。
　　福耀还曾在美国建厂，但在雇佣了1o多名员工后，觉得员工的成本太高，而单位产量又太低，在美国生产难以为继。到1998年该工厂就变成一个仓库，2001年卖给一家以色列公司。此次海外投资失败使福耀寻求其他国际化途径。2002年福耀接到现代起亚中国公司出口配套业务(500套porter车型的左右侧窗玻璃)，使用的是贴牌(oem)战略，从而加快进军国际oem市场的步伐。在遭遇反倾销后，福耀加快转向国外oem市场，此举不仅避免了贸易壁垒限制，而且使其超越配件市场，进一步接近为汽车厂整车配套生产的目标。通过努力，福耀先取得了为韩国车厂oem配套的资格，之后又进入了美国oem提供商名单。
　　二、福耀集团应对反倾销的行为分析
　　(一)oem的国际化模式
　　海外oem市场将呈现爆发式增长。汽车玻璃国际产业转移加速随着国际汽车零部件行业向中国转移的趋势越来越明显，公司海外汽车玻璃oem销售开始加速增长，汽车玻璃oem出口为福耀公司最大的盈利增长点，且潜力巨大。2002年开始公司陆续获得了国际主要汽车行业第三方认证机构的认证；2004年又陆续通过了通用、福特、大众、现代等世界几大汽车公司的认证，通用汽车还将公司列为全球战略合作伙伴；2005年正式介入由五大汽车玻璃巨头垄断的国际汽车玻璃oem市场，开始大量参与国际汽车公司2008-2009年新车型的配套开发，这些配套订单均属于大批量；2006年公司又成功接收到首批俄罗斯拉达和韩国现代1．2亿元左右配套订单。优质低价的产品为公司赢得大量海外oem市场订单。2007年福耀取代当地供应商得到北美现代汽车公司的配套订单，通用、福特、大众、现代和拉达各有一款或几款新车型将主要由公司配套，通用和大众还计划将几款成熟车型的配套订单也转移给公司。预计这一订单将为福耀玻璃带来最多1800万美元的销售收入，加上原有的韩国现代、俄罗斯拉达、沃尔沃等订单，预计2007年的海外oem配套销售收入将达到5000万美元，2008年oem出口将达到8000万美元，到2010年，销售总规模有望达到400万套以上，包括中国市场在内，在全球oem市场占有率达到8％，跻身于全球最大的汽车玻璃供应商行列。
　　国内oem市场龙头地位稳固。中国汽车市场的长期快速增长可以期待，未来几年，汽车玻璃需求仍将呈迅猛发展态势并拥有广阔的空间。汽车玻璃oem市场将保持同步增长。随着国内高等级汽车玻璃产能的迅速扩张，汽车玻璃配套市场已基本实现了进口替代。目前福耀在国内oem市场占有率70~／6左右，在轿车oem市场的占有率超过6o％。
　　在占据国内汽车玻璃市场60％和美国汽车玻璃维修市场20％份额，以及打开了最为保守的欧洲汽车市场的基础上，福耀已能自产高端的浮法玻璃产品。浮法玻璃的自产，仅国外的运费和包装费一项，令福耀获益匪浅，同时为其成为汽车玻璃配套制造商创造了不可或缺的条件。全球八大汽车厂都增加了订单，福耀迅速加大销售力量，覆盖德国大众、美国通用、韩国现代、日本丰田和三菱以及俄罗斯伏尔加。
　　福耀的经验表明oem生产是适合部分中国企业应对反倾销战略的。自创品牌与贴牌生产本身元所谓优劣，自创品牌不仅要在生产和品牌进行投入，而且还要开拓国际市场渠道，投入成本和风险都会成倍的增加，贴牌生产则不同，只专注于生产环节，投入小，风险低，当然收益相对也低，如果应用得当，形成规模效应，也有可能像福耀一样，但这需要加强产业配套能力，这既是规模化生产的需要，又是加强与国外委托企业的生产链环节的配合程度所必须的。产业配套能力越强，就越能促使委托方对受托方给予更多的投入和技术支持。产业配套能力既包括受托厂商用于oem的专用资本规模扩大，又包括受托厂商的技术能力增强。中国企业如果学习福耀的oem，就要思考本地企业是否具有这种产业配套能力，游说当地政府给予政策支持，不断优化投资环境，延长产业链，大力发展产品销售、维修、租赁、物流、会展、金融、保险、旅游等服务产业，建设各种形式的产品大市场、产品维修中心等产业配套，加强产业的根植性，使承接的国际产业以oem方式在国内形成具有较强竞争力的产业集群。
　　此外，在oem合作中，还要注意受托方的技术进步，因为受托方的技术水平与委托企业的差距越大，委托方的技术和品牌效应就越强，加上生产的规模经济效应也越大，在生产链处于高端的委托方所获得的超额利润就越多，处于低端的受托方的生产利润就越少。同时，自主技术开发的能力一旦丧失，对委托方的依赖程度会不断增大，将面临着许多合作风险。如何吸引委托方的核心技术项目及关键零配件重点项目投入受托方，是受托方在oem中一项十分重要的策略和任务。受托方技术研究与开发的力度一定要逐步加大，并且要通过获得委托方的技术外溢，集资本和技术积累大成，在品牌宣传、销售渠道、跨文化管理等方面进行投资时建立自创品牌的平台。福耀的实践表明，中国企业做oem，同样能形成核心竞争力。福耀的核心竞争力兼有低成本优势和核心技术能力。凭借这个优势，福耀在世界玻璃行业有了较强的博弈能力。
　　(二)成本领先战略
　　首先投入成本优势主要体现在关键设备的自制。由于汽车玻璃生产设备大部分为非标准件，委托外部制造价格昂贵。福耀通过旗下工程机械公司已实现核心设备的全部自制，仅相当于外购成本的1／4，与最初福清基地的汽车玻璃生产线相比，将于2007年底竣工的广州和北京生产线投入额仅相当于当年投入水平的30％，折旧成本仅相当于国际竞争对手的1／3弱，规划设计具备了更高的水准，人力成本的差异也相当显著。与国际竞争对手比较，虽然公司的人均产出效率仍然偏低，但制造成本中人工成本占比仅6％左右，而国际企业的这一比例为18％左右。另外，高昂的管理费用也严重削弱了国际企业竞争力，而且其程度较直接的人工制造成本更甚。

　　其次是扩大规模，降低成本。2007年底广州福耀和北京福耀投产后，福耀汽车玻璃的产能将达到1100万套以上，相当于国内排名第二的旭肖子的5倍，或者相当于国内主要竞争对手全部产能之和。产能扩张将带来更佳的规模效应，更为重要的是，趋于完善的产销布局使得未来的产品供应链更为经济，目前的生产点已经覆盖国内主要汽车产业集群地，地产地销的模式大幅降低了运输费用和运输过程中的破损率，这对降低成本、提升营运效率至关重要。随着福清、双辽和海南汽车级浮法玻璃生产线的投产，公司将不仅完全实现最主要的材料——玻璃原片的自给，同时也将使得整体的采购和制造成本进一步下降，低成本优势将更明显。其成本领先战略大大提升了福耀的国际竞争力。再次质量管理方面的严格，更使福耀产品在国际国内市场如虎添翼。1995年，福耀就建立以iso9002质量保证模式的质保体系，并于同年荣获英国aoqc及福建商检局第三方认证证书；1998年5月获得瑞士sgs集团颁发的英国ukas认可委员会认可的qs9000证书；2001年2月获得德国汽车工业联合会认可的vda6．1质量管理体系补充认证证书；在产品标准国际化管理方面，通过美国dot(美国标准asniz26．1—90产品认证)；欧盟ecer．43(欧共体标准)；澳大利亚as／nis2080(澳大利亚标准)；中国gb56-96产品认证(同行业第一家获sg方圆标记)荣誉；2000年度成为中国大陆唯一家被全球第二大汽车制造商美国福特公司评为“全球最佳供应商最高奖——金奖”的公司。是包括通用、福特、大众、丰田、本田、奥迪、雪铁龙等知名品牌在内的80多家主要汽车生产企业定点配套供应商，占全国oem市场份额的50％以上。福耀成为中国人保、太平洋、平安等几大保险公司推荐的汽车玻璃保险赔付定点供货企业，成为奥迪汽车玻璃全球配套的定点供应商。
　　(三)技术引进与创新战略
　　为了实现福耀集团的发展战略，福耀通过引进技术与自主技术创新，在汽车玻璃的成型上形成了不逊于世界知名公司的实力，使福耀具有了与汽车生产厂商进行同步设计的能力，有资格参与福特、通用、大众、现代等世界知名汽车厂商的全球设计投标。现在，福耀的研发费用占销售收入的比例已达7％，一些自行加工或改造的设备能达到国际先进水平。奥迪对汽车玻璃的要求是公认的世界最高标准，排名在福耀之前的美国同行耗费十年不得不放弃，而福耀只用一年就成功了。同时，福耀加强对供应链和销售渠道分别整合的能力。利用欧美合作伙伴的物流把汽车玻璃运到汽车主机厂的附近，利用当地资源完成附件的安装，既降低了物流成本，又最大程度地保证了产品质量。福耀还与国际同行利用各自优势进行联合竞标，大大提高了成功率。福耀生产汽车玻璃的主要原料浮法玻璃95％依赖进口，包装与运输费占总价的四成以上，浮法生产线投产之后，福耀可以自产原片玻璃，从而进入了汽车配件产业链的最高端——参与新车型设计，既分享了更高的附加值，又使福耀大大降低了成本。近年来，福耀先后开发了上海通用、奥迪a6、广州本田等高档汽车的前风挡、侧窗玻璃，开发了国内第一列轻轨列车的配套玻璃，为具有自主知识产权的“中华”轿车设计玻璃，现拥有7项自主知识产权的实用型专利及多项非专利技术和设备。福耀最初生产的平板玻璃，技术含量低，又大量充斥北美市场，与国内中小厂商低价竞争，引起美国和加拿大的反倾销诉讼。之后，福耀顺应北美当时对浮法玻璃需求增加的市场形势，加大了对高附加值新产品的研发和引进力度，主要生产科技含量高的浮法玻璃。
　　在国际市场，技术难度越高的产品越不容易被人提起反倾销，福耀集团玻璃产品能够成功应对反倾销，后来又成为出口美国无须缴纳反倾销税的汽车玻璃企业就是有力的证明。
　　(四)建立与国际接轨的管理模式
　　福耀及时引入透明的公司治理结构，使用国际知名审计师，通过国际管理标准认证，引进信息管理系统，聘请国际外脑进行管理改进，不断加强研发强度，使其在管理上不断提升。由此带来的竞争优势使福耀能够过关斩将，得到国际汽车巨头的认可，并从配件商升级到配套商，进而参与整车的同步研发，从而有机会制订行业的国际标准，在汽车领域拥有自己的话语权。福耀实现了从供应链低端到高附加值的迁移，其成功之处就在于能够锲而不舍地做同一件事，有效保障了成本最优化和服务的专业化。
　　福耀集团按照国际制造业先进的管理模式和业务流程加强管理，同时在国际贸易领域率先使用国际电子商务b&b模式。2002年在遭受美国、加拿大的反倾销案件中，开始研究brp(业务流程重组)、crm(客户关系管理)、scm(供应链管理)在企业的应用并且计划建立最先进的业务集成化管理模式。先进的管理使福耀玻璃集团成为国内同行业中首家通过iso9002、os9000、vda6．1、iso14001、ts16949体系认证的汽车玻璃生产销售体系的企业。长久以来良好的产品品质及其周到的销售服务使福耀集团得到美国、德国等发达国家、国际标准化组织的认可，成功打入国际市场。福耀集团在此次反倾销事件中能够胜诉，一定程度上得益于国际化的管理模式所创造的奇迹。
　　(五)本土化经营方式
　　在经济全球化的背景下，跨国公司在其他国家直接投资，进行外资并购，实施本土化经营战略，既节约了成本，又联合了设在东道国的分公司和子公司的力量共同应对反倾销，对抗诉的获胜起到了重要作用。福耀集团在美国建立全资绿榕工业有限公司，当福耀遭受反倾销时，与其相关的企业自然受到牵连。为了保护自身利益，在国外的公司自然会全力应诉国外的反倾销案件；同时，设立在国外的公司对当地环境、状况比较熟悉，具有应诉该国反倾销措施的有利条件，也有效指导了国内企业的反倾销。 
　　三、福耀集团应诉反倾销的行为分析
　　(一)实行国际会计标准
　　由于福耀在美国、加拿大的迅速崛起让全行业亏损的美国本土企业感到了威胁，随着福耀玻璃在北美市场份额的不断增长，为了保护本国的利益，2000年加拿大与美国对福耀产品提起反倾销调查申请，福耀据理力争，科学应对。按照wto的规定，凡是符合“市场经济地位”的企业必须有一套完备的、符合国际会计标准的企业会计资料。由于福耀玻璃集团作为一家上市公司，不带任何政府色彩，公司的账簿透明，实行财务公开，在应诉美国、加拿大的反倾销案件中，提供了进口材料的有关票据，并且通过美国政府的实地考核，证明集团的账本是属实的，财务制度是规范的，对获得反倾销胜诉起着重要作用。
　　(二)联合有关利益群体
　　福耀加大营销推广力度，使其产品在美国的销量不降反升30％，在针锋相对的同时也开展说服工作，提醒对方不要“鹬蚌相争，渔翁得利”，表示希望握手言和，合作双赢。占美国汽修玻璃市场28．1％份额的ppc公司也认识到，高成本是问题的根源。福耀提出的合作条件打动了美国人。ppg在亚洲没有生产基地，与福耀合作，对降低制造成本有很大帮助；而福耀在欧美没有工厂，造成物流上的缺位，ppg可弥补这一不足。合作是符合双方最大利益的，ppg提供技术、设备支持，在福耀建设具有世界领先水平的汽车浮法玻璃生产基地。福耀负责产，ppg负责北美市场的物流和销售渠道，福耀让出一定的经济利益。ppg停止了对福耀的反倾销查，福耀争得了0。13％的进口关税。一对势不两立的“冤家”，就此化干戈为玉帛。合作是成功的。ppg主动为福耀的管理团队提供培训，帮助福耀提高现有的管理水平。福耀不仅赢得了官司，还将对手变成了伙伴，心甘情愿地把自己领进北美市场，此举使更多的美国汽车制造商成为福耀的客户，为福耀开辟了通向欧洲市场的道路，在日本、俄罗斯、澳大利亚的市场份额也迅速扩大。ppg还让福耀实现了十多年梦寐以求的理想——进入上游基础材料行业，为提升参与整车研制、产业链条上移又迈出关键一步。
　　(三)敢于上诉
　　福耀有感于中国企业应诉外国反倾销调查时暴露出来的种种问题，出资与中国对外经贸大学国wto研究院合作，成立了福耀反倾销研究中心其目的就是培养熟悉世贸组织规则和国际经济贸易的各类专门人才，研究贸易壁垒，帮助中国出企业以合法手段保护自己的权益。2003年12月，福耀在美国的上诉终于有了结果。美国国际贸易法院对福耀上诉案作出裁决，福耀上诉书上9项主张中的8项被法官认可。法院发出命令书，将该案退回美商务部，指令美国商务部启动重审程序，并且限期90天内出具报告。2004年5月7日，美国商务部公布了该案重审的初裁结果，福耀玻璃出口至美国的汽车挡风玻璃2001年9月至2003年3月期间的倾销率由原11．80％降低至0．13％，加拿大2002年8月也作出决定驳回ppg公司的申诉。由此，福耀集团争取到反倾销应诉的最好结果。
　　本文通过剖析福耀集团应对加拿大和美国反倾销的行为，表明福耀集团在应对反倾销指控敢于应诉并科学应对，积极实施“走出去”战略，实施国际化经营战略、建立与国际化接轨的经营管理模式的确是规避反倾销的有力措施。希望同行加强对我国具有典型意义的企业应对反倾销的成功经验和失败教训进行总结，指导我国企业科学应对反倾销。