摘要：武汉黛斯杰服饰是以血缘关系为核心的经济组织。公司管理层以家族成员为主，随着企业规模的扩大，公司组织会沿着血缘、姻缘、地缘、学缘、业缘、关系缘的方向，由近及远、由亲及疏的组成一个同心圆的网状结构，也称为“缘”状结构。
　　关键词：品牌战略；穿族式管理；组织结构
　　
　　1　武汉黛斯杰服饰简介
　　
　　1.1　武汉黛斯杰服饰发展历程
　　武汉黛斯杰服饰始创于1989年，位于武汉市古田三路附1号福泽工业园内。公司现有员工近120人，小学、初中学历员工占89％，所有的技术人员全部是工匠型人才，即靠师傅学艺成长起来，几乎不会电脑。
　　公司前称经历过“高龙”“圣娇龙”两个阶段，“高龙”时期属于公司发展初期，规模小组织结构模糊，厂房条件艰苦，员工不多，管理水平低，产品质量中等，业务范围涉及自产自销，oem和代销。到了“圣娇龙”时期公司规模开始扩大，组织结构也逐渐清晰。员工待遇提高，开始走精品路线，但是管理者管理水平仍然较低。这时的业务范围以自产自销为主。
　　
　　1.2　武汉黛斯杰服饰组织结构
　　武汉黛斯杰服饰组织结构是扁平化的直线职能式结构，因为这种结构与公司的集权理念相适应，也与公司规模较小、职能单一、产品品种稀少的经济活动特点相匹配。
　　图解：公司所有部门管理都与老板有关系，老板直接控制所有部门，同时其他部门也同时被厂长和老板娘控制，形成了扁平化的直线职能网状结构。
　　
　　2　武汉黛斯杰服饰家族式经营管理的弊端及成因
　　
　　2.1　企业领导人决策独断及组织结构混乱
　　(1)企业领导人决策独断。WWw.11665.cOm
　　武汉黛斯杰服饰的领导人凭自己的感性认识和传统经验容易做出非理性的决策，导致公司战略迷失，企业短期投机行为严重。
　　企业的发展受到老板牵制，重大决策易出现失误。比如前十年建材市场火红，当时公司管理层意欲进军建材市场走多元化路线，但是老板因为怕担风险而放弃这个大好机会。
　
　　(2)组织结构混乱。
　　武汉黛斯杰服饰的组织结构完全未按照现代企业制度而设立，所有部门职责、组织架构及运行机制完全是随意设定而成，带着一种浓厚的个体户色彩，呈现出各层次的混乱无序状态。图一中的组织结构就造成了以下现象的产生：
　　家族成员与非家族成员难以沟通合作。员工与管理者之间的矛盾频频发生，有问题直接找老板解决，存在越级汇报的情况。而老板遇事总喜欢亲力亲为，运用老板的威严压人，遇事风风火火不够理性，对中层管理者形成职权架空，员工便不把管理者放在眼里，而老板则一天到晚疲惫不堪。
　　
　　2.2　品牌战略意识淡薄
　　武汉黛斯杰服饰虽然已成一定规模，产品销售遍全国，但从决策者到基层，对于品牌的构架与塑造仍处在一种模糊的阶段。新产品的开发也处于“跟风”阶段，改版其他公司畅销的新产品。没有专业服装设计团队，忽视品牌的力量，不重视品牌效应，对于广告公关的投入几乎没有，没有公关部门和新产品研发部门。
　　对于上述现象，应归结为企业缺少战略考虑。公司高层管理者只着眼于现时的生产计划没有长远战略规划。眼光只存在于服装的生产，而忽视了企业的品牌发展。所想的是当前利益而忽视了长远利益。
　　
　　2.3　缺乏高素质人才
　　由表1中可知，武汉黛斯杰服饰往往用人先唯亲后唯贤，经常录用亲戚朋友来担任高、中层管理人员。公司近120人，小学、初中学历员工却占89％，技术人员没有一个是大专学历，所有的技术人员全部是工匠型人才，即靠师傅学艺成长起来。
　　武汉黛斯杰服饰这几年在生产方面虽然有所改变，但那都是生产设备的更新。没有高学历高素质管理人才和先进生产运作思想的引进，在生产模式上依然是以前的老一套，没有专门的采购部门和物料控制中心，生产物料控制处于混乱无序状态。
　　
　　2.4　缺少企业文化
　　汉黛斯杰服饰的用人标准是任人唯亲，企业文化因此而难以发展。企业领导人的决策独裁使其对于企业文化的建设不重视，缺少经营理念、行为规范、企业形象、价值观和社会责任。企业对自主品牌的不重视，生产运作的短期性，使得武汉黛斯杰服饰内部员工呈现个体散沙性。员工以个人价值观为中心，对于个人行为规范、企业制度、企业形象放任自流。缺乏企业归属感，责任感以及团队精神，在工作中经常出现员工之间发生矛盾，致使人员流失率过高。

　　
　　3　武汉黛斯杰服饰家族式经营管理解决方案
　　
　　3.1　建立现代企业管理制度
　　武汉黛斯杰服饰由于是多年的家族企业，一下子摆脱家族式管理是不可能的，但是毕竟现代企业治理机制是企业发展的方向，企业必须早日实现向现代企业治理机制。
　　(1)企业改制实行分权而治。
　　在企业运营巾，董事长与总经理不宜兼任。委托代理理论认为，董事会受股东大会委托成为公司所有者的代表，构成第一级委托代理关系；董事会又聘用经理班子负责管理公司日常生产经营活动，经理人员有义务和责任依法经营好公司的事务，董事会有权对经理人员的经营业绩进行监督，并据此对经理人员进行奖励或予以解聘，构成第二级委托代理关系。在这种结构下，董事长是老板，总经理是雇员，若两个职务由一人兼任，则会失去这种委托代理关系的意义，武汉黛斯杰服饰则刚好如此，从而使公司的内部制衡关系失效。特别是当处在缺乏外部制约机制的情况下，更易形成新的“专制化”管理。这就需要建立有效的、相对统一的、标准的内部制约机制和外部的监督机制。
　　(2)允许员工持有股份。
　　经理层及员工持有本公司的股份，才有反对权，才能避免公司股权过分集中。经理及员工的切身利益与公司更趋紧密是通过持股实现的，有利于减少董事长、总经理经营决定失误的发生率。董事会成员或董事长的股份不能过于集中，否则再好的制衡机制也发挥不了作用。
　　(3)建立科学管理体系。
　　首先是管理风格的改变。创业者侧重于打破秩序，需要冲动；而企业家必须循规蹈矩，重视制度与规范。武汉黛斯杰服饰发展到一定规模，就必须进行规范化管理，否则就会由于管理上的差距而被市场淘汰。
　　其次是管理重点的转变。武汉黛斯杰服饰在创业阶段，人员较少，工作简单，大家齐心协力解决企业生存问题，此时的管理重点是“事”。当企业有了一定基础之后，人员增多了，事业扩展了，此时，人的主观能动性就成为管理中最主要的因素，管理的重点是“人”，应强调“以人为本”。武汉黛斯杰服饰要建立一套完善的科学决策体系、人才管理体系、生产经营体系、资金运营体系、质量监督控制体系和技术工作体系。
　　同时，武汉黛斯杰服饰还应建立一套高效率的运行机制，如激励机制、竞争机制、约束机制、淘汰机制等，利用组织机制的力量克服管理中的不足。这样，企业的成长具有良好的管理机制和保障体系，才有一种企业不断发展的内在推动力。