原文作者：孙筱，赵洪珊

　　鞋企的典范耐克公司凭借“虚拟经营”的公司模式，创造了高额利润，我国本土鞋企如李宁、安踏等公司曾纷纷效仿。而今，随着生产成本的不断上升，耐克被迫上调产品价格，从耐克公布的2012财年季度业绩看，利润出现走低，提价又使其存货大量增加，库存金额上涨。而且，耐克初进我国市场时，为了快速抢夺市场，实行多级代理制度，这种渠道模式不利于控制，形成了过度竞争，对品牌造成伤害，现今的市场形势让耐克难以乐观。
　　百丽在发展之初似乎就看到了耐克虚拟经营的隐患，并没有将生产外包，而是自己掌控产品的研发设计、采购、生产、制造、营销、推广、分销、售后等各个环节的工作，开创了全过程管理模式。这样不仅降低了库存的风险，建立起强大的自营渠道，而且使各个环节之间能够快速、高效地运转，适应当今市场快节奏的竞争。
　　近年来，百丽用事实证明了其全过程管理模式的成功。2010年9月，百丽荣登第16届中国最有价值品牌百强榜第28位，位居同行业第一名；2011年9月，interbrand（国际品牌集团）在夏季达沃斯论坛期间揭晓了“2011最佳中国品牌价值排行榜”，百丽国际凭借优秀品牌价值成为服装行业中首次上榜的品牌。百丽2011年全年业绩显示，集团总体业务收入为28，944.7百万元，与2010年相比增长22.1%，毛利率为57.2%，其中鞋类业务收入18，532.6百万元，比2010年增长26.5%，毛利率为68.8%；经营溢利为5，264.8百万元，比2010年增长32.9%。wWW.11665.Com百丽创造了企业超高速发展的一个奇迹，是企业全过程管理的标杆。
　　一、全过程管理模式的实质与内涵
　　（一）全过程管理模式——全新的实践
　　耐克公司采用虚拟经营，将精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。虚拟经营需要品牌有很强的号召力，各环节之间紧密联系，其中一环出现问题就会影响整体运作。这种方式虽然节省了生产成本，但大大提高了管理成本，而且无法实现快速反应。
　　百丽全过程管理模式的成功，颠覆了虚拟经营的理念，是全新的实践。快速反应可以为企业赢得时间差，获取高额利润，实现快速反应需要一体化。因而百丽在强势控制了销售环节的同时，并没有忽视对生产环节的投入。2006 年，百丽投资5亿元兴建百丽工业园，将制造环节牢牢握在自己手中，百丽旗下系列品牌鞋品，70～80%都是由自己工厂生产。百丽采用纵向一体化模式，通过灵活的生产方式，内外结合的设计网络，实现以渠道为核心，多品牌战略为支撑，优购网线上线下一体化整合，借助资本力量，掌控各个环节的全过程管理模式。
　　（二）纵向一体化
　　纵向一体化模式，是百丽旗下自有品牌主要采用的一种经营方式，百丽逐渐形成了自己的全过程管理链条（见图1）。百丽将渠道的上下游全部打通， 使其游刃有余地控制整个链条各个环节的衔接， 这是百丽获得高额利润的保证，也是其近二十年来蓬勃发展的深厚积淀。在这种模式的支撑下，保证了百丽整个生产到销售过程的顺利对接，为其销售提供强大的后部支持，同时，销售累积的信息可以反馈到后期研发以进行生产的调整，适应消费者的个性需要。这样，百丽充分降低了成本，从产业链上的各个环节中赚取了丰厚的利润。
　　尽管产业链条很长，百丽并没有因为环节的繁多而放松管理，其充分运用信息技术缩短供应链的运行周期， 缩短产品与市场的时空距离。对零售网络的直接控制，使百丽在企业与消费者之间搭起了一个随处可见的高效运作平台，能够随时获得和掌控市场信息，把握市场趋势，使生产、销售保持均衡， 产品供给与市场需求达成良性循环。
　　二、全过程管理模式各环节分工与协作
　　（一）渠道为王——核心竞争力
　　百丽的全过程管理模式中，渠道是其最核心的竞争力。百丽的愿景是“成为全球营业规模最大的鞋类零售商之一”，战略定位为“国内领先的鞋类品牌零售商”。百丽一直将自己定位于零售商，而非鞋类制造商，从一开始就没有遵循一般的制鞋企业的经营模式和规律，而是将拓展渠道作为其核心战略来执行。百丽所采取的核心渠道策略，为全过程管理的实现奠定了坚实的基础。[论文网]

　　百丽非常注重零售终端的控制，从1995年起，就开始尝试发展零售网络，2002年开始，加大零售网络资源整合力度，大幅度扩大直营零售终端的建设，截至2011年12月31日，百丽自营零售网点总数为15112家，其中14950家位于我国国内，162家位于香港及澳门。百丽将目光对准百货店，同商场建立合作伙伴关系，利用商场的连锁布局实现自身扩张，其凭借众多的产品品牌以及商业品牌连锁终端，在与商场、代理品牌商之间的博弈中占据优势，建立起专一而强势的自营渠道。
　　“大城市多开店，小城市开大店” 是百丽独特的开店理念。大城市开店成本比较高，且有很多品牌激烈竞争，一个品牌无法以绝对优势占领市场，百丽采取多开店的策略，让品牌逐渐深入人心；小城市的房租和人工比较便宜，可以选择较好的位置开大店，形成旗舰。
　　百丽将全国分为10大销售区，并将采购及销售权彻底下放，以满足各地消费者的不同需求及审美特点。这种扁平化的决策程序，使百丽能够快速适应市场变化，提升销售能力，获得更多利润。此外，百丽还通过设立激励机制来调动渠道人员的热情，高级管理人员可以成为公司股东，总部将利润、费用、库存等指标下放，各分公司拥有定价权。
　　零售终端作为与消费者接触的一线阵地，直营店为百丽搜集了大量的消费者信息，而且这些信息反馈比加盟商更加及时、全面和准确。渠道直营还加快了铺货速度，使得产品可以在短时间和消费者见面， 完成销售；将信息以最快的速度反馈给生产厂商，使产品设计符合流行趋势，满足消费者需求，受到消费者的青睐。正是基于这样的销售网络， 百丽让竞争者们望尘莫及，更多的国际知名品牌愿意选择百丽作为其在中国的合作伙伴。
　　（二）多品牌战略——各环节强有力的保障
　　百丽鞋业品牌丰富， 经营高档到中档、职业到休闲、时尚到运动风格各类鞋类产品。百货商场的女鞋区，少则1/3、多则1/2的女鞋专柜都为百丽公司所有。百丽在进驻商场时，一般会将主打的几个品牌打包进入，这样可以加强自身的谈判能力，采用“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式，降低了库存压力和成本风险。同时，百丽的配送中心可以为所有品牌和运动品做物流配送，其物流体系是多品牌共用的。当百丽公司控制住销量最大的百货商场零售终端后，就牢牢地把握住了消费者。

　百丽的多品牌战略使各品牌的设计生产能力在内部与外部的竞争中不断提升，而且加强了渠道谈判控制能力，节约了库存、物流、售后管理等的成本，带动了整个产业链的良性循环，为全过程管理的顺利实施提供了强大的保障。百丽的产品与市场细分策略是“同一市场同一类产品不同客户群， 同一市场同一品牌不同产品， 同一品牌同一产品不同市

场”， 使其各品牌形成层次和梯度，而不是简单的一字排开。各品牌之间在消费者认知上不具关联性，有自己的目标客户群，这样既避免了百丽自身品牌间相互竞争， 全方位阻击竞争对手，又能够更好地满足不同消费群体的需要， 抓住客户的心。
　　核心品牌belle（百丽）带动整个百丽公司的稳步前进。作为中国鞋类最知名的品牌之一， 曾荣获“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国真皮鞋王”、“中国真皮标志名牌”等多项殊荣， 连续12年荣居中国女装鞋销售榜首。2011年度，以销售额统计的国内女皮鞋市场排名前10名中，有6个品牌属于百丽集团，分别是belle（第一），teenmix（第二）、tata（第三），staccato（第五），basto（第八）和senda-女鞋（第九）；senda-男鞋居男装皮鞋市场排名首位。
　　百丽旗下自有品牌包括：belle、teenmix、tata、staccato、senda、basto、jipi japa、millie's、joy & peace及mirabell等（见表1）。2011年自有品牌销售收入为16，713.7百万元，占鞋类业务收入90.2%，比2010年增长24.9%。
　　百丽代理品牌主要包括：bata、elle、bcbg、mephisto、geox、clarks、merrell、caterpillar等。2011年代理品牌销售收入为1526.0百万元，占鞋类业务收入的8.2%，相比2010年增长46.1%。
　　百丽还代理销售一些国际知名运动服饰品牌，包括： nike、adidas、reebok、puma、mizuno、li ning、kappa、converse等；代理销售休闲牛仔名牌levis。此外， 拥有时尚运动品牌fila大中华商标的使用权。百丽通过代理这些品牌，吸取这些品牌的优势之处完善自身，推动了其形象和定位的国际化， 扩大了国际影响力。
　　（三）生产与快速物流
　　“快速”是百丽成功的秘诀，也使得全过程管理更加流畅，更有效率。为最大程度顺应消费者的个性化和时尚化需求，百丽每个自主品牌每个季度平均要推出300～400款新鞋样式，各品牌拥有自己的设计团队，且每个品牌的设计团队互相独立，防止了创意上的雷同。百丽还采用内外结合的设计网络，为了每季度推出几千个新产品，其不仅拥有自己的设计师队伍，还大量外购设计，这样既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。
　　百丽工厂的一个特点是采取小生产流水线混合生产的方式，不同款式的鞋子放到一个生产线上混合生产，大大加快了整体速度。百丽的一款鞋从生产到上架，最快只需二十多天。
　　百丽对库存也采取严格控制，任意一款产品的首批订单永远都是50%，其余的则通过补单的形式来完成。首批产品上架以后，企业依据各地零售终端反馈的销售信息来决定其余50%产品的生产。同时，为了保证消费者总能在店铺中及时地看到新款式和新商品，百丽在仓储物流上进行了资源整合，产品从工厂生产出来后，直接装箱发送到各地，在各区域的配送中心汇集，所有品牌在同一仓库存放，并通过统一的物流中心发货。这样，降低了库存成本且加快了发货速度，使百丽的产品在流通上实现了快速直达，整个供应链环节如环状般贯通起来，形成一个高速运转且咬合消费者需求的齿轮。
　　（四）借助资本力量——增强竞争优势
　　百丽全过程管理模式中的各个环节，都离不开强大的资本力量作为支撑。百丽通过资本运转，实现了快速扩张，健康成长。
　　2004年，百丽在开曼群岛注册了离岸公司——百丽国际控股有限公司，总部设在深圳，这是后来上市公司的主体。2005年，百丽国际引入摩根士丹利旗下的两家基金公司和鼎晖投资作为财务投资者（pe），融资2366万港元。pe的适时介入，对百丽的发展起到了推动升级的巨大作用，不但使百丽国际有足够的资金与底气去整合分销商体系，而且帮助其完善了股权结构，完成了产业扩张向资本扩张的过渡。
　　2007年5月23日，百丽在香港成功上市，当天成为香港股票市场市值最大的内地消费零售股。上市一方面让百丽提高了国际形象和知名度， 为百丽后期的发展准备雄厚的资金基础；另一方面， 也为国内其他的鞋业公司树立了榜样， 有利于整个行业的重整和洗牌。上市之后，百丽国际利用资金引进新的生产技术和管理理念， 在同行业中实行一系列并购和重组，扩展至多品牌，仅在2007年下半年，百丽就利用上市后募集的资金并购了20多个品牌。强大的资本运作为百丽全过程管理提供了动力之源，同时带动了内地鞋业市场向高速增长的资本经济转变，使市场份额更加趋于集中。
　　三、全过程管理模式的继承与延续
　　鞋类电子商务近几年持续升温，百丽顺应消费者电子购物的潮流，在淘宝开设直营店和加盟店，以及同当当、卓越、京东等多家b2c分销商合作，铺开网络格局。为使全过程管理模式更加完善，进而巩固其在竞争中的绝对优势地位，2011年7月百丽推出优购网上鞋城，将直营零售渠道扩展到了网络，建设官方自营网站，进行线上线下一体化的整合。优购网承诺100%正品保障，为消费者提供7×24小时，全年无休优质服务，商城货品全国送达（港澳台除外），签收10日内可退换，且如遇到商品价格调整，消费者可申请差额补偿。
　　优购网上线后，销售业绩一路飙升，呈现良好发展状态。2011年8月，网站日订单突破1000单；9月，网站日订单突破3000单；双十一活动当日，网站订单近5000单；2012年3月网站日均订单突破6000单，峰值订单超过10000单；7月峰值订单突破20000单。目前，优购网拥有超过130万的注册用户，产品涵盖了男鞋、女鞋、男装、女装、运动、户外、童鞋、箱包八大品类，日均订单超过6000单，订单量稳居中国鞋类b2c专业平台的前两名，进一步稳固了百丽皮鞋业市场的霸主地位。
　　优购网的迅速成功得益于百丽国际强大的供应链、资金支持及品牌优势。首先，在资金结构方面，优购网上鞋城目前是百丽集团全资运营的，没有风投资金的注入，因此在决策与执行方面，具有完全的掌控权，可以根据业务规划提前布局；其次，货源充足，优购网上鞋城对百丽旗下品牌的补货有很大的优势，对于非百丽品牌，则可借助集团的背景，在沟通洽谈上占据优势，同时，在仓储物流方面联合百丽一起建设仓库，这样不仅提高了速度，而且还节约资源；再次，具有专业人才优势，百丽近20年的发展历程积累了一批鞋类的专业人才，优购网上鞋城可以借用这些人才，其货品管理人员大多都有六七年的专业经验。此外，优购网上鞋城还与百丽旗下的实体店进行结合，凡是在优购网上鞋城购买的百丽自有品牌的鞋都可以到百丽旗下的1万多家实体店进行维修。
　　百丽全过程管理模式作为一种新的发展模式，改变了制鞋业是廉价的“中国制造”的境况，证明了鞋企不一定要放弃生产环节，只靠模仿生存。百丽在渠道、多品牌等优势的基础上，借助强大的设计团队和生产基地，又积极拓展网上鞋城，完善售后服务，表现出了对全过程的强势控制力。百丽全过程管理模式适应了现代发展趋势，为鞋履企业的未来发展提供了借鉴，同时也为我国制鞋业寻求新的发展路径，重塑竞争优势提供了新的思路，更为我国制造业

的转型升级指明了发展路径。
　　参考文献：
　　[1] 刘劲强.百丽缘何“快成长”[j].西部皮革，2010，（10）：13-16.
　　[2] 孟婷.“百丽国际”的成功之道[j].山西财经大学学报，2009， （31）：68-69.
　　[3] 李美云.广东制造业和服务业融合发展的路径研究——以百丽公司为例[j]. 岭南学刊，2011，（05）：80-85.
　　[4] 吴建国.百丽：资本驱动的鞋业帝国“资本化运营”放大销售和品牌的扩张势能[j].经理人，2010，（02）：98-101.
　　[5] 陈庆春.百丽线上“独立革命”[j].it经理世界，2011，（20）.